如果你的企业亏损严重，在稳定了现金流并实现收支平衡后，仍然不敌对手的话，下面将要谈到的十条原则会指引你及时改变策略，迅速扭转局势。实施这些规划要求企业勇于变革、确定现实目标，并提高承担风险的能力与技巧。

坚持方向和核心理念

    看到统计数字，商店经理不禁大吃一惊，作为Home Depot连锁店的经理，他见过不少快速赚钱的例子，但是，这一次的数字实在太惊人了，在一无风险二无投资的情况下，他居然找到了一个能为企业增加1,400万美元的年销售额的方法！三个月之前，这位经理批准在收款处附近设立一个Hanes牌女袜的专柜，由Hanes的经销商先发货，Home Depot在60天内付清货款，尼龙女袜零售价格是每双3美元，Home Depot的进货价格为2.4美元。

    这位经理仔细查看了专柜的销售情况，他研究了尼龙丝袜的包装，接着又找收银员询问Hanes产品的销售量，收银员告诉他说："今天已经卖出了3打袜子，昨天卖得还要好。"据此，这位经理估计，Hanes尼龙女袜的销量大约是每天75双左右，销售额为235美元，这样下来一年就是85,000美元，全部160家连锁店每年在这一新商品上的销售额就要超过1,400万美元。这种丝袜卖得很快，根本不用等到付款期限到期，货款就能全部回笼，因此完全不需要资金投入。

    商店经理又进行了深入的研究。最后，他把报告呈交到地区经理办公室，并对即将得到的答复成竹在胸。但是他错了，地区办公室否决了他的计划，他们把他的计划称做"不错的小生意"，然后提出了他们的理由："我们增加这项销售恐怕会得不偿失，这种生意不适合我们，它有可能破坏我们的形象定位。我们是Home Depot，为有房产的人提供房屋与庭院方面的用品。我们不卖自行车、糖果和服装，也不卖丝袜。我们清楚自己的经营方向，这其中不包括连裤袜这类东西。"

    Home Depot的管理者清楚自己在做什么，他们对Home Depot的定位非常清晰，并且明确地传达给这位商店经理。坚持企业的经营方向与核心理念是企业长期盈利的基石。

    指望通过某种商品能为企业带来巨额收益是企业经营失败的一个主要原因，没有任何东西能够使企业一夜暴富，在"成本"栏目下的那些令人讨厌的支出项目都会一点点地侵吞你的利润。你在进行大肆扩张时就会遇到这种情况，贪大求全就意味着对企业资源的分散和浪费。

比顾客更了解顾客

    State of the Art公司是家生产会计软件的公司，而Franklin印刷公司则承印软件的说明书与文字材料。每次State of the Art公司在接到紧急订货时，总是不断催促Franklin印刷公司放下手中其它的活，专门赶印他们的说明书。

    星期五快下班时，State of the Art公司的采购员Polly又向Franklin印刷公司的代表Karen下话了："我们星期一就要提货。"Karen恳求说："如果你们能提前一周通知我们，我们就能为你们节省一半的费用。"

    而Polly回答道："你不明白，你们那点油墨纸张的印刷费用每套的成本只有8美元而已，而我们的一套软件产品要卖到500美元。现在我们还有欠货未交，8美元算不了什么，我们可不能就为了节省区区4美元而多等一天。我们现在就要！"

    结果，Franklin公司的装订车间整个周末都在加班，保证了周一按时交货。客户付了双倍的价钱还非常满意。但是Karen继续努力说服客户（她本来无需多此一举）。很多企业都会对她的建议置若罔闻，他们宁愿多花钱，宁愿这样错下去。

Karen对Polly说："你们确实是在挣大钱，但是我们每月交付给你们的印刷品平均收费为12,000美元。你看，你只要每星期一花五分钟时间，估计一下今后一、两周的需求量，我就能每月为你省下6,000美元的加急费用。"

    客户最终接受了这个建议。通常，一位普通的销售人员是不会花这种心思的。但是Karen想客户所未想，主动替客户考虑。客户经常是只顾眼前，你必须要比客户自己还了解客户，才可以切实地满足他们的愿望。

定期削减成本

    SeaWard International公司在弗吉尼亚州的Clearbrook买下了一个废弃的造纸厂作为工厂，把通过购买二手与废弃设施节省下来的资金用于工厂自动化。在一个以廉价劳力、手工加工与效益波动为特点的行业中，SeaWard已经实现了电脑控制与自动化，从而加强了对减震产品性能的控制。

    SeaWard公司总经理Frank March说："我们花了将近一年的时间对切削机进行设计，使之可以根据减震器的各种型号对原料进行准确的切割。这项花费了一年时间的工作非常值得。现在，我们的废料率比以前降低了一半以上，等于减少了3%的成本。3%的价格优势可以使我们增加10%的销售量。接下来，10%的销量的增加又可以让我们在购买原料时把价格进一步压低。"

    企业通过定期削减成本支出，可以同SeaWard International一样实现利润增长。削减利润的关键在于对每项服务或生产部件进行认真审查，确定外购部件的费用是否低于本企业的生产成本。如果确实如此，就应当立即停止自行生产。如果外购费用真的低于你的生产成本，就说明你早已丧失了对生产程序的控制。

企业HTH设计确定合理价格

    Smiley Industries公司赢得了一份为阿帕奇直升机制造变速箱零部件的合同，麦道公司（McDonnell Douglas）是阿帕奇直升机的总承包商，以前的承包商负责生产全部部件，所以可以在生产线许可的范围内对部件规格进行灵活组合。但是现在每个承包商分别负责一个部件，必须严格按照规格生产。

    Smiley公司在处理一块大于正常尺寸的稀有钛镍钢合金的问题上遇到了困难，如果采用常规的速度对这块部件进行切削，就会产生振动，根本不可能达到合同要求的每英寸一万转的规格。

    Smiley公司苦干了两个月，总算解决了这个问题。但是加工程序所需的时间比合同规定的多出两倍。Smiley公司找到麦道公司，说明了这一问题。    麦道公司的人员问道："你们希望我们怎么做呢？"

    Smiley的人员说："你们必须为每个部件付给我们双倍的加工费。我们当然必须遵守合同，但是我们解决了一个重大问题，用我们的方法制造的部件比你们以前收到的部件质量高得多。现在这个部件第一次实现了相互转换，这样一来就大大降低了你们的维修费用。"麦道公司让步了，甚至同意预付一部分款项，以补偿Smiley公司垫付的费用。

    提价有时是必须的，试着把没有赚钱的产品与服务的价格提高10%，看看效果如何。有些客户会对此无动于衷，这样一来你的产品就赚钱了。有时你也会失去一些生意，但是你可以从留下的客户身上把钱赚回来。也有些客户会立即停止和你打交道。不管怎样，你已经分清了哪些客户是能给你带来效益的，哪些不能。

积极参与企业日常运作

    David Packard与Bill Hewlett惠普的两位创始人在加利福尼亚创业的时候，他们的兴趣绝不仅仅限于技术方面，他们对人也非常了解。到二十世纪八十年代初，他们已经取得了传奇般的成功，因而广受关注，他们的经营理念甚至成为了一个管理术语---MBWA，即"走动式管理"。

    例如，Hewlett每天四处走动，有时到货运部门查看一下定货进出的流程情况，他在那里学到了许多东西。在他带着满意离开后，他又踱到生产车间，看看生产环节有什么疏漏，他经常会在那儿呆上一整天，研究改进方案。

    1994年，惠普公司的利润高达16亿美元，Packard和Hewlett也逐渐淡出了企业管理，他们创造的卓越的企业文化同他们的脚踏实地的风格交相辉映。

    如果你也想每年赚到10亿美元的话，考虑一下上面这个方法。经常性地巡视、研究，提出问题，别固定在同一时间段和某个班次，因为夜班工人会提出不同的问题与建议。另外，亲赴偏远的部门也是必须的，不要只靠备忘录与他们联系。

谨慎举债

    Intermark集团在20世纪80年代发展火红的时候，属下有十几家公司，财政状况很好，因此决定实施几个庞大的拓展计划，先是进行了几笔收购，被购并的企业经营范围互不相同，有的规模甚至比Intermark集团还要大。Intermark以5,000万美元购买了一家生产车轮的企业，接着，又收购了一家庞大的体育用品销售公司，再下来就是Pier1。为收购这些公上海包装设计司，Intermark背负了高达3亿美元的债务。

    1992年，Intermark宣布破产。要是它当初不举债收购的话，现在应该是一家不错的盈利企业。

    要防止企业被债务压垮，必须像城市规划一样，需要制定一个十年的长远计划。对企业经营业绩最差的年份作出大概的估计，并估算出企业渡过难关所需要的贷款数额。在实施每个计划时都应该把这一数额考虑在内，永远别超出负债警戒线。也许企业会因此而错失一些机会，但是重要的是你在动荡年代存活下来。

    你也不妨参照一下竞争对手的债务水平。如果对手比你更加精打细算，那你就应该把资金集中投放到企业内部，降低负债额，别在市场上与他们争一时之长。

鼓励非常规思维

    Lennox公司是一家生产暖气炉的企业，工作程序非常简单，不过是把金属板折弯、焊接、安装电路、装上一些按钮和一个风扇，没有任何高技术含量。

    但是，Lennox有一个与众不同的优点，它的员工在从事简单工作的同时，时刻都在寻找更好的方法。例如，Lennox公司发明了一个屋顶供暖系统Direct Multizone System，可以为16间屋子分别供暖。公司还制造了具有活动墙体的弹性教室，可以根据学生数量和课程的不同灵活变形。另外，它还发明了一种热交换器，不会对金属外壳产生压力，因此不会发出任何噪音。在公众了解碳氟化合物杀虫剂之前25年，Lennox就已经开始研制喷雾罐了。公司的技术人员注意到，化妆品商店中的暖气装置仅仅几年就会出现腐蚀现象，而不是通常的几十年。于是Lennox公司开发了一种陶瓷暖气外罩，有效地保护了金属外皮。

    这些产品之所以能够问世，多亏了企业文化中对创造性思考的鼓励与支持。通过采用非常规的突破性思维，Lennox公司的产品才能够高出一筹，占据了庞大的市场份额，使顾客的采暖费用大为降低，并为顾客带去了更加洁净的空气。    要在企业中培养这种氛围，最好让每位经理都去从事一些具体的体力活，比如去回答客户服务电话，让销售人员在实验室呆一段时间，让科技人员和工程师出来与客户打打交道，打破部门界限有利于员工进行换位思考。

制定切实的计划

    Honeywell的一个部门开始制定一个产品计划，并据此进行了产品市场预测。他们知道新型的Pentax照相机即将上市，因此估计这一产品会使春季销售量大增。另外，他们还得知企业即将推出两种微型闪光灯，并预计销售量也会因此有所增长，就这样，产品计划变成了销售预测。

    基于这种判断，经过一番讨价还价后，部门预算出来了。为了完成计划，每个部门都在要人、要设备、要更多的时间。但是，计划刚刚提交三天，竞争对手美能达公司（Minolta）就宣布推出一款新相机，价格比Honeywell的产品便宜30%。这下可坏了，这种情况可是Honeywell的计划始料未及的，明智的反应应当是迅速调整新型Pentax相机的价格，但是原先的计划中并没有这样的内容，所有人员冥思苦想，但是却一筹莫展。最后，公司决定按部就班、静观待变。

    不出所料，美能达夺取了销售榜的头名位置。Honeywell反应不及，失去了领先地位。与此同时，Vivitar也稳步占据了闪光灯市场，把Honeywell甩到了后面。

    很多计划往往是闭门造车的产物，非常僵化，缺乏现实基础，因此根本无法实行，结果变成了一纸空文。

要让计划可行，必须速战速决，避免拖拉和对经济形势、成本、市场与竞争对手的武断猜测。要尽量多考虑到对经济形势恶化或好转的应变对策，预则立，不预则废。

不断提高产品质量

    Fisher-Price有一个原则，他们认为玩具必须具有长久的娱乐价值。这就是说，提供给孩子们的玩具必须具有耐久性，即使经过长期玩耍也仍然能够保持孩子们的兴趣。企业采用下落试验和强度检测来检验玩具产品的耐久性，而且在一家私立学校花了几周的时间对孩子们进行细致的追踪调查，以此测定产品的长期娱乐价值。

    这些标准的采用使得Fisher-Price的产品信誉卓著，这是建立在质量上的信任，他们生产出的优质产品既节省了广告支出，又减少了因退货、消费者的反感以及每年重新调整生产线而产生的巨大费用。

    质量的影响是多方面的，质量提高了，保修的费用就会减少，效率就会提高，市场营销的成本也随之降低。但是，质量管理决不能仅仅是一句空话或一条标语，而必须是一个明文规定、由整个企业奉为圭臬的原则。

    你最好在一个月里随意挑一个日子到基层巡视，专门检查企业某一部门的质量问题。在进行质量调查时，花一整天的时间向员工和客户询问，找出问题并想出改善的方法。很快，每位员工也会养成这种习惯，并进一步发扬光大。这时候，"质量第一"就成为了企业文化的一部分。

加快企业反应速度

    金属冲压企业Davis Industries出现了大幅亏损，形势每况愈下。为遏制这种势头，企业对自身的经营运作进行了检查，结果发现工程设计与工厂运营之间的脱节现象极为严重。公司一共有九名工程师，但是其中只有两名定期在生产一线工作，而这两人却又不参加工程设计工作。这两位工程师向一个属下根本没有其它人员的老板汇报工作，这位领导把情况再汇报给自己的上级，而他的老板手下也都没有其它人员。

    Davis Industries迅速改革了运营系统，聘用了一名新的工程设计经理，把二十多个项目分派给九位工程师分别负责，企业的组织结构实现了扁平化，从而提高了效率。

    森严的等级制度使企业丧失活力，经理人员因此闭目塞听，人浮于事。要加快企业的反应速度，必须进行企业结构改革，取消中间环节。很多人员会犹豫不前，纷纷抱怨这样做会失去对企业的控制，对此千万不要听信。层次过多可能会给企业带来井井有条的假象，但实际上管理效率更加低下。

    应当把下属人数在四人以下的管理职位统统取消，这种人员的工作量不足，反而会无事生非。

    要想取得成功，单纯靠这些增加利润的方法还远远不够，只有等你的企业已经在竞争中迎头赶上、消除了破产风险、精简了人员并保持住稳步前进的趋势之后，才能全部依靠这些原则巩固成果。在达到这一目标之前，你必须精确把握时机，同时具备有效扭转不良后果和正确判断轻重缓急的能力。

原文经出版商John Wiley & Sons, Inc.许可摘自The Six-Month Fix: Adventures in Rescuing Failing Companies，朱小凡译。

Gary Sutton曾在印刷、软件、零售广告、航空制造、卫星通讯及网络数据存储等多家企业担任总裁，享有"扭亏为盈的CEO"的美称。