2012 年，一档选秀娱乐节目红遍大江南北，“中国好声音”（以下简称好声音）第二期收视率即达2.8，广告费更达每15 秒36 万元的天价；而2013 年第二季中标总额则超过了10 亿元人民币，中插15 秒超过了60 万元。在为观众提供娱乐价值的同时，它也向商业界提供了一个样本，清晰地展示了商业生态圈是如何运作的，又会为今天的商业实践带来怎样的影响。

　　如果说竞争1.0 是价值链的竞争，其核心是如何利用企业自身能力或资源来构建竞争优势的话，那么竞争2.0 则突破了企业取得竞争优势必须依赖于内化能力这一限制，而是将目光转向企业之外——各利益相关者共同建立一个价值平台。企业关注其所在的价值平台的整体性，通过平台撬动其它企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。这个系统，我们称之为“商业生态圈”。

　　共生、互生和重生：生态圈三层次

　　生态圈作为商业关系构建上的一次革命，能够实现共生、互生和重生三个层次的作用，共生和互生描述系统内成员间的关系，不但能够通过各成员的不断投入共同创造价值，而且通过生态圈内的价值分享保持系统的健康发展。而重生则能够推动生态圈的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。

　　共生

　　商业生态圈的第一个层次是共生：各成员分工协作，为共同的目标，有机地联合成一个整体，协同为用户创造价值，实现生态圈的整体价值最大化。共生的核心，是创造一个价值平台，这个平台可供生态圈中各商业伙伴共同利用和分享，从而使价值创造活动能够得以系统化地组织。

　　以“好声音”为例，该生态圈突破了电视台买断的方式，制作方灿星公司与浙江卫视采取了基于收视率的收益分成合作模式。这种共同创造价值的方式，使制作方不必将所有注意力投入到降低成本上，而是提供了不断提高节目质量的激励。

　　“好声音”还创新性地将导师引入了生态圈中，与导师共享选手后续音乐产品开发的收益。这不但吸引了一些从来不参与商业性选秀活动的业界大腕，他们的加入大大提高了节目的专业水准，而且激励导师对于选手打造投入更多精力，为选手提供更好的发展基础。它还创新性地将移动运营商纳入到生态圈中，在选手推出专辑条件尚不成熟的情况下，提供了更多的获利渠道，提升了生态圈的价值。

　　在共生这一环节中，参与者可以将精力集中在某一个市场中，而利用平台其它合作伙伴的力量解决其它方面的问题，从而大大提升了经营绩效。这一环节的核心在于建立和维护价值平台，参与者可以通过实物资本、智力资本、或是金融资本建立一个平台。通过这样一个平台，各成员可以共同投入，使复杂的价值创造活动简化，以提高生产率，并提供更多可能的价值创造点。

　　互生

　　在共生之上，生态圈成员还呈现一种相互依赖关系，每个成员的利益都与其它成员，以及生态圈整体的健康发展相联系。成员所创造的价值会在整个生态圈中进行分享。如果缺乏这种分享，生态圈的健康水平就会受到威胁，成员可能会出现衰退，或转向其它生态圈。这一环节的核心在于系统中分享价值的成本必须足够低，生态圈必须建立一种可低成本分享价值的管理结构。

　　在苹果的生态系统中，苹果公司定义了一系列的标准化软件接口，通过这些接口，不同的软件公司可以用标准化的接口程序在苹果硬件上实现其不同功能，这使数以万计的开发商能够通过苹果平台发布自己的软件，从而分享生态圈所创造的价值。而这种价值分享的方式也较为简化——苹果从平台软件商的收益中进行固定分成，从而进一步降低了相关的交易成本。

　　在整个生态圈中，每个关键业务领域都必须是健康的，任何一个环节的脆弱都可能损害整体的绩效水平。因此，成员的眼光必须从企业内部转向企业外部，避免企业获取的利益超过生态圈所能够创造的利益，从而导致生态圈的崩溃。

　　再生

　　任何产业都有其发展边界，当外部环境变化或产业进入成熟期之后，可能会发生整个产业的衰退。再生是指通过重新关注最适合的市场和微观经济环境的产业区域，将一些资源转移到新的生态圈，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，从而成功地穿越未来更宽广的市场范围。

　　淘宝商城展示了一个生态圈再生的例子。作为中国最大的B2C 电子商务平台，淘宝网在经历了长时间快速增长之后，由于参与商家资质参差不齐，假冒商品和劣质商家导致部分消费者向其它HTH类电子商务网站分流，淘宝生态圈开始面临挑战。

　　在这种情况下，淘宝启动了“淘HTH”、“淘宝商城”（天猫）两项战略举措，使一批在淘宝网上已经建立了良好口碑的网络HTH脱颖而出，并与部分传统HTH组成淘宝商城这一新的生态圈。该生态圈，依赖于淘宝网生态圈所聚集的消费者、商家群体，是原生态圈再生的产物。

　　淘宝的生态圈再生成功的关键是，其提供了一个相对较为可靠、连贯的平台，包括HTH、网络入口、支付宝等后台设置，使商家和消费者都能够过渡到新的生态圈中。消费者不必改变入口，不必改变交易习惯，而商家也不必完全放弃其业已建立的淘宝网运营基础。这种随环境变化而能够持续创造价值的特性，即再生，是生态圈优于传统价值链模式的另一方面。

　　生态圈商业模式的特征

　　与建立在价值链模型上的商业模式不同，基于生态圈的商业模式由于将重心从企业内转向企业外，从经营企业自身能力/ 资源转向撬动价值平台相关企业的能力/ 资源，从而具备三个特征：轻、不可模仿以及放大效应。

　　“轻”

　　“轻”是指生态圈模式突破了由成员在内部通过扩大投入、缩减成本、提高效率等方式提高自身核心竞争力的模式，而代之以通过平台，以自身能力为基础撬动生态圈，借助合作伙伴的资源/ 能力来创造价值。

　　在价值链模式中，价值是按链条中的不同环节进行分配的，任何一个环节的利得都意味着其它环节的损失，这使价值链的主导企业有动力去进行整合，将更多的业务纳入自己掌握中。在这一模式中，任何能力HTH形象设计都来源于企业内部，需要不断加大投入，导致企业资产越来越重。

　　而在生态圈模式中，价值是被不断创造出来的，主导企业与其费尽心力将内部资源/ 能力整合起来，不如考虑如何将平台作大，吸引更多伙伴加入生态圈。同时，生态圈的价值创造是多元化的，每个伙伴都依赖其能力为系统贡献不同价值，能力上的错位也使整合的可行性大为下降。这两个因素使生态圈成员的战略着眼点从整合——价值分割，转向了共享——价值创造。而突破整合的限制，也使企业无须再进行重资产投入，全方面地培养自己能力，更加关注如何与系统内其它成员相互配合，利用不同成员各自的能力撬动价值。

　　不可模仿

　　生态圈商业模式的第二个特征，是其不可复制性。

　　首先，生态圈的不可模仿性源于核心竞争力从企业内部转向网络，一方转向多方。普拉哈拉德（C.K. Prahalad）教授在提出“核心竞争力”概念时，即强调公司取胜于竞争对手的能力的集合是核心竞争力，由于其独特的组合方式，这种核心竞争力是难以复制的。而生态圈则是由多个不同能力、不同定位的企业所组成的，其形成的方式比一家企业的内部组织更为复杂。生态圈的核心竞争力可以视为所有成员企业的核心竞争力的综合体，这种复杂性从根本上决定了生态圈的不可复制性。

　　其次，生态圈的多元化和开放性特征使其具备超越价值链系统的吸纳能力，可以容纳更多的公司加入这一系统，而随着系统的不断扩大，其竞争力也会相应增强。这使后起者在试图复制生态圈时，会面临缺乏合伙伙伴的窘境。

　　放大效应

　　生态圈模式的第三个特征在于其放大效应。生态圈创造了一个价值平台，使成员能够利用这一平台来提高自己的业绩。如微软向其它软件公司提供软件工具和技术，使他们能够为Windows系统开发软件。这使平台所能够创造的价值远远超过了微软一家公司所能够创造的价值。

　　通过生态圈内部的整合，这种价值创造还会被进一步放大。这种超越依赖企业自身能力/ 资源的模式，使生态圈的优势会随着伙伴的不断增加而增长，而参与的各方，也可以通过利用平台的优势，借助其他成员的能力/ 资源而获取业绩成长。

　　随着更多企业和组织认识到生态圈模式的巨大优势，其必将重新塑造未来的商业格局，未来商业将进入竞争2.0 时代——生态圈的竞争。

　　商业生态圈的概念

　　生态圈原是自然科学用语。这一概念被引入商业研究则相对较晚，1993年，穆尔（James Moore）在《哈佛商业评论》上第一次提出“商业生态系统”的概念，通过众多学者的逐步完善，“生态圈”正在成为商业关系构建上的一场革命。

　　商业生态圈是指以各种不同组织——包括产品提供者、供应商、分销商、顾客、互补产品提供者、竞争者、政府及其它利益相关者——相互作用为基础的经济联合体。在这一体系中，每个组织担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，共同维持系统的延续和发展。

　　生态圈与原有的商业价值链模式最大的区别在于，价值链模式强调如何利用企业已经拥有的，即内部资源形成竞争优势，而生态圈则强调企业如何通过建设一个价值平台，通过平台借助、撬动圈内其它企业的能力，而形成竞争优势。

　　随着法律、管理和技术方面的不断改善，不同企业间的交易成本降低到一个可以接受的程度，而竞争的复杂化使所谓的核心能力不断多元化，企业完全进行内部整合的成本超过了交易成本。这种力量使产业活动的分散化成为可能和必要。因此，在现代竞争中，商业生态圈日益占据了重要地位。 。

　　本文经长江商学院许可。