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管理你自己之要事优先

时间:2016-10-08 09:33:17 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询

  确定要事

  自我管理的大师、《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过这样一个故事:一群工人在丛林里清除矮灌木,他们是生产者,解决的是实际问题。而卓有成效的管理者会做什么呢?他们会爬上最高的那棵树,巡视全貌,然后大声嚷道:“不是这块丛林!”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢?“别说了,我们正干得有声有色呢。”

  所以柯维感慨道:“无论是个人还是企业,他们常常埋头砍矮灌木,甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。”

  如果说砍丛林是“正确地做事”,那么砍哪一片丛林就是“做正确的事”,比前者更为重要。卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位,按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。

  红蜻蜓董事长钱金波对这一点深有体会。他认为一个企业的管理者最重要的是能够把握大势。这实际上就是要看到底去砍哪一片“丛林”。1995年他刚创办红蜻蜓时,温州鞋业已经是强手如林,但这个“强”几乎都是在“制造”上面,各家都忙着扩大工厂,提高产量。而在钱金波看来,另一片“丛林”更加重要:温州的制鞋业虽然很发达,但产品缺乏文化品位、没有HTH却是其一个软肋。

  所以从1995年到1999年,钱金波基本上没有把时间和精力花费到生产上,一直到1999年,红蜻蜓的生产基地总共才有两亩地。一直到2000年,红蜻蜓才开始着力建立自己的厂房。因为温州有3,000家鞋厂,红蜻蜓完全可以通过社会力量的配置来完成生产。钱金波要把时间和精力花在哪里呢?他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营理念:红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。一个大脑就是增长方式的转变,要通过文化和HTH的宣传来推动增长;两只眼睛就是研发和HTH;四只翅膀是企业的四大工程:人才工程、 名牌工程、创新工程和规模工程;一条尾巴就是以HTH为核心带动生产。在他看来,这些事情是远比生产更重要的事情。

  和钱金波不同,富士通中国公司总经理武田春仁对于什么是“要事”的认识却经历了一个过程。来到中国之初,武田春仁很自然地把几乎全部精力都放在销售上面,但两三年之后,他发现有一件更重要的事情自己应该去做。

  这件事就是富士通中国公司企业文化的建设。作为日本IT市场的领导者,富士通很早就进入了中国。由于实行的是事业部制,每一个事业部都各自和地方政府搞合资,开创自己的事业。一开始,这种做法非常有效。因为在改革开放之初,客户需要的大多是单一的产品。但是随着信息化水平的提升,中国客户对整体性的解决方案的需求越来越强烈,这时,富士通在中国的30多家公司各自为政、独来独往的弊端就逐渐显露出来了。原因很简单:当富士通要为客户提供一个整体性的解决方案时,各个公司之间的充分交流和合作是必须的。

  但在当时,这种互相之间的理解与合作远远没有形成。武田春仁发现各家公司的管理者都非常缺乏全盘的视野。当到各家公司去考察的时候,他常常问那些公司的管理者:“富士通在中国有多少家企业?它们都开展什么样的业务?”他发现对方几乎都是对自己经营的一块业务滔滔不绝,但是每当谈到这个话题时,他们就说不出很多来了。要为客户提供整体的解决方案,通过行政手段当然也可以调配。但是武田春仁觉得:人心是更重要的。要让大家发自内心地、自动自发地凝聚在一起。要做到这一点,只有一条路:培育统一的企业文化。

  用他自己的话来说,光做销售,这就好比只有正面的进攻,是没有办法长期持续下去的。还要去做后方的事情。培育企业文化是更重要的事情。

  要事第一

  正因为钱金波和武田春仁抓住了什么是更加重要的事情,所以他们才能把时间和精力分配在这些事情上,而不是被一大堆或紧急或琐碎的日常事务所淹没。在不明究里的外人看来,两个人似乎都花费了大量的精力在做一些“不务正业”的事情。可是当把这些事情和“要事”联系起来,一切都豁然开朗了。

  比如,钱金波对于“鞋文化”非常着迷。从事皮鞋行业的人对鞋有特殊的感情很正常,可是像他这样在“鞋文化”上面花费这么多精力的在中国却几乎找不到第二个。每到一地,他都要到当地的古玩街去逛,如果发现一双特别的鞋子,他就会比什么都高兴。1999年,他成立了红蜻蜓鞋文化研究中心,自己亲任主任,同时聘请民俗学家叶大兵担任常务副主任,俩人共同对中国的鞋文化进行梳理。不仅如此,2001年,红蜻蜓投入巨资成立了中国第一家中华鞋文化展馆,收集了300多件上至先秦下迄民国、不同时期不同民族的代表性鞋履。钱金波还和叶大兵将历代鞋履文化资料汇总起来,编撰成我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在“鞋文化”上投入这么多的精力,钱金波是否有一点沉迷其中,忘记了经营企业的根本了呢?

  答案当然是否定的。钱金波讲了一个故事:中国一个非常有名的鞋企老板,带着一双做工精细的皮鞋到了意大利,见到了著名的制鞋企业家马尼龙格。后者仔细看了这双鞋后说:“我可以给这双鞋打99分。”钱金波说,这一分到底差距在哪里?物质和物质比都是差不多的,但仅仅是一分之差却使我们的皮鞋和意大利皮鞋有十倍的价格差距。他终于想明白了:这一分之差其实就是文化的差距。那么要缩短这个差距,只有从文化入手。

  经过多年的努力,钱金波收到了成效。由于有强大的文化底蕴,红蜻蜓的HTH影响力在快速提升。根据中国商业联合会的统计,红蜻蜓男鞋销售已经进入全国前三甲,女鞋已经进入了前十名。钱金波说:是文化托起了红蜻蜓。

  如果说从事鞋业的钱金波对“鞋文化”情有独钟还在情理之中的话,那么身处IT业的武田春仁花费精力在足球赛上是不是有一点出人意料呢?

  来到中国的第三年,武田春仁搞了一个富士通在中国各家公司之间的足球联赛。这个比赛每年举办一次,一直坚持到现在。每次比赛,他都要亲自下场去踢5分钟,而各家公司的总经理们在他的带动下也会下场踢几分钟。

  但其实,武田春仁对于足球并没有多么大的兴趣。为什么要组织这样的比赛?那是因为足球运动是最能体现团队精神的一项活动,每一年的足球联赛都能够让员工们团结一心,增强凝聚力。这对于统一的企业文化的培育非常有帮助。

  每一次比赛,各家公司都要派出员工组成的球队以及啦啦队,浩浩荡荡会聚在一个城市。白天踢足球,晚上还要在一起开一个联欢会。这样,每年举行足球比赛的日子实际就变成了公司的内部交流日。每次比赛结束之后,大家还要选举下一届由哪一家公司来举办,就像申办奥运一样。大家争夺得非常激烈,而气氛又是非常轻松和愉快。在这样的活动中,各家公司员工之间交上了朋友,彼此了解了,工作上的交流也多了,凝聚力增强了。

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