中小企业如何应对产品创新的尴尬境遇？

　　问题：请问小企业要如何应对产品创新的尴尬境遇，是不是小企业就不能进行产品创新？（提问者：aimplans）

　　解答：在中国市场上这是一个经常发生的问题，令很多创新型的企业头疼。很多企业因此得出结论：在没有完善的知识产权保护的市场环境中，还是不创新合算，反正创新了也得不到回报，眼睁睁地看着其他企业去“收割”。这种思维是错误的，因为中小企业一旦失去了创新的能力，就失去了参与市场竞争的主动权。那么广大的中小企业该如何解决这个矛盾呢？我想从以下几个方面给大家一些建议。

　　首先，产品创新是中小企业制胜的法宝，是在竞争激烈的市场上立足的关键要素，这一点毋庸置疑；其次，产品创新必须给客户带来利益与价值，能提供与众不同的功能、性能或价格等；第三，产品创新是一个规范化的流程，必须按照规定动作一步一步地去完成，而不是简单地把一个好想法变成产品；第四，中小企业必须设法保护自己的产品创新，对付大企业可以靠专利，对付小企业只能靠先行者优势和规模经济效益。

　　我们重点探讨一下第三点，即产品创新的流程。因为这一点是企业最可控的因素，也是容易出问题的关键环节。当我们有一个好想法的时候，接下来要把想法变成若干个“产品概念”，并通过目标客户的“概念测试”来优选出给客户带来最大价值，令客户最难忘的“产品概念”。

　　“产品概念”出来以后，就要进行大量的市场调查，从而清楚地知道目标市场规模有多大，我们的新产品给客户带来了什么独到的价值，消费者非买不可的理由是什么，谁可能成为潜在的竞争对手，如何阻止潜在竞争对手加入竞争，未来几年产品的销量和投资回报等等。这些问题都想清楚了，就会形成一本30－50页的“产品定义”，作为指导产品开发的依据，同时也是为了说服自己（和上司）相信开发的新产品一定能畅销，一定能赚钱。

　　不过，产品定义是一个非常大的题目，是市场营销最核心的技能，需要更多更深入的学习。　

　　如何在获取利润的同时，在客户处站稳脚跟？

　　问题：我们是一家生产制造商，客户目前有三家同行供应商供货，其订单所占份额不等，近期客户以引入第四家供应商为由，再次要求降价。合作已有近两年，而每年客户至少有近两次的降价要求。尽管竞争激烈，利润空间不大，却又不想放弃这些客户。究竟如何才能在获取利润的同时，在客户处站稳脚跟，争取更大份额？（提问者：安娜Lau）

　　解答：优秀的跨国公司在选择供应商的时候通常都会综合考评，即从多个方面来评估、选择供应商。例如，惠普公司采用的评估标准是６项，即TQRDEC（分别是技术、质量、响应时间、交货期、环保、价格）。从中可以看出，成本是最后一项因素。所以与规范化的大企业打交创意海报设计道的时候，要尽量在非价格因素上做文章，成为“全能冠军”。如果你们的产品与其他两家供应商没有任何区别，产品一样，服务一样，那就只有靠价格取胜了。可以说，任何规范化的公司都要求有三家以上的供应商，一般是有一家主要供应商、两家辅助供应商，这是合情合理的。

　　如果企业做的是大众化产品（即各家都能提供的，没有什么差异的产品），就只能采用微利经营的模式，靠薄利多销来赚钱。因此就要不断上规模、降成本，成为同行业中成本最低的企业。尤其是当你的客户也是生产大众化产品的企业时，这一点就更明显。因为客户的利润很低，自然就是价格敏感型的客户。

　　如果企业想保持比较高的利润，就只有一条路可走，即完整产品的差异化。企业既可以在核心产品上体现差异，也可以在外围和外延产品上体现差异。另外，还可以说服或“教育”目标客户认同完整产品的价值，从价格导向转到价值导向，通过“卖思想”来影响客户，引导客户。当然，在这种情况下，目标客户应该是那些生产“优、特、专”差异化产品的企业。只有这些企业才会更在意产品的价值。

　　所以说，企业既可在目标市场（客户）的选择上做文章，也可在经营模式上做文章。当然，不管走哪条路，在可能的情况下，尽量给客户多种选择，既有价格较低的普通产品，又有价格较高的优质产品。当然这里说的产品是完整产品，是包含服务和体验的。通常说来，一旦客户了解到了优质产品（服务）的价值之后就不愿意接受普通的产品（服务）。

　　如何权衡制造商与外国零售商合作的利与弊？

　　问题：我们是生产制造型企业。之前都是和国外HTH商、贸易商合作。现在一家大型零售商欲与我们公司直接合作，但售后服务由我们制造商负责。可是，对于最终用户退货，零售商要求我们以到岸价赔偿。考虑到我们的产品不是成熟的产品，且不好报价，老板对此合作兴趣不大。

　　制造商与零售商直接合作如何权衡利弊呢？（提问者：lenna）

　　解答：制造商与零售商直接合作有利也有弊。好的一面是去掉了中间环节，可以降低成本，企业可以获取较高的利润（如果利润没有太大变化就没有意义了），同时还可以打出自己的HTH（如果是为零售商贴牌生产就另当别论了）。当然，如果能获取零售商的销售数据和信息，比如哪些产品在哪些城市或地区销售的比较好，就可以掌握最终用户的信息，为企业未来的产品开发奠定基础。

　　但是，直接与零售商合作，也有两个大的问题需要考虑清楚。

　　第一，制造商要有足够的利润空间。因为发达国家的退货机制很健全，即使客户使用产品有一定时间，也可以无条件退货。退货量可能会达到销售量的20％－30％，而这些产品几乎不可能再卖出去，只能当作废品处理。因此企业要预留出足够大的利润空间来消化这些退货。这与中国外贸企业传统的做法不一样。大多数国内企业都是靠低价格去竞争，让当地的HTH经销商赚服务的钱，当然也承担退货的风险。这就是为什么我们卖给当地的HTH经销商（批发商）５块美金，而他们卖给客户的价格可能是50美金的原因。　

　　第二，发达国家的客户对服务很看重，以国人的眼光来看甚至达到了苛刻的地步。这是因为发达国家奉行消费者至上的理念，各项政策和法规都向消费者倾斜，消费者打官司很方便，成本很低，所以消费者不是“弱势群体”。

　　这就要求国内企业在国外做HTH推广时要拿出足够的资金用于售后服务体系的建立，包括你800号客户免费服务电话。建立售后服务体系是一笔很大的开支。不仅是雇用当地人接电话的问题，还要有一整套完善的服务体系，以及时解决客户的问题。千万不能像在国内那样，对待消费者的投诉采取能拖就拖、能赖就赖的对策，否则牌子就倒了。

　　当然，如果生产的产品属于不成熟的产品，或者是客户制，或者是价格不稳定的产品，就更不能采用这种经营方式。否则一旦签约，就可能面临生意越大，赔钱越多的局面。

　　本文由世界经理人网站副编辑Samantha Zhang整理。