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中小企业如何产品创新

时间:2016-10-08 09:33:02 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询

  中小企业如何应对产品创新的尴尬境遇?

  问题:请问小企业要如何应对产品创新的尴尬境遇,是不是小企业就不能进行产品创新?(提问者:aimplans)

  解答:在中国市场上这是一个经常发生的问题,令很多创新型的企业头疼。很多企业因此得出结论:在没有完善的知识产权保护的市场环境中,还是不创新合算,反正创新了也得不到回报,眼睁睁地看着其他企业去“收割”。这种思维是错误的,因为中小企业一旦失去了创新的能力,就失去了参与市场竞争的主动权。那么广大的中小企业该如何解决这个矛盾呢?我想从以下几个方面给大家一些建议。

  首先,产品创新是中小企业制胜的法宝,是在竞争激烈的市场上立足的关键要素,这一点毋庸置疑;其次,产品创新必须给客户带来利益与价值,能提供与众不同的功能、性能或价格等;第三,产品创新是一个规范化的流程,必须按照规定动作一步一步地去完成,而不是简单地把一个好想法变成产品;第四,中小企业必须设法保护自己的产品创新,对付大企业可以靠专利,对付小企业只能靠先行者优势和规模经济效益。

  我们重点探讨一下第三点,即产品创新的流程。因为这一点是企业最可控的因素,也是容易出问题的关键环节。当我们有一个好想法的时候,接下来要把想法变成若干个“产品概念”,并通过目标客户的“概念测试”来优选出给客户带来最大价值,令客户最难忘的“产品概念”。

  “产品概念”出来以后,就要进行大量的市场调查,从而清楚地知道目标市场规模有多大,我们的新产品给客户带来了什么独到的价值,消费者非买不可的理由是什么,谁可能成为潜在的竞争对手,如何阻止潜在竞争对手加入竞争,未来几年产品的销量和投资回报等等。这些问题都想清楚了,就会形成一本30-50页的“产品定义”,作为指导产品开发的依据,同时也是为了说服自己(和上司)相信开发的新产品一定能畅销,一定能赚钱。

  不过,产品定义是一个非常大的题目,是市场营销最核心的技能,需要更多更深入的学习。 

  如何在获取利润的同时,在客户处站稳脚跟?

  问题:我们是一家生产制造商,客户目前有三家同行供应商供货,其订单所占份额不等,近期客户以引入第四家供应商为由,再次要求降价。合作已有近两年,而每年客户至少有近两次的降价要求。尽管竞争激烈,利润空间不大,却又不想放弃这些客户。究竟如何才能在获取利润的同时,在客户处站稳脚跟,争取更大份额?(提问者:安娜Lau)

  解答:优秀的跨国公司在选择供应商的时候通常都会综合考评,即从多个方面来评估、选择供应商。例如,惠普公司采用的评估标准是6项,即TQRDEC(分别是技术、质量、响应时间、交货期、环保、价格)。从中可以看出,成本是最后一项因素。所以与规范化的大企业打交创意海报设计道的时候,要尽量在非价格因素上做文章,成为“全能冠军”。如果你们的产品与其他两家供应商没有任何区别,产品一样,服务一样,那就只有靠价格取胜了。可以说,任何规范化的公司都要求有三家以上的供应商,一般是有一家主要供应商、两家辅助供应商,这是合情合理的。

  如果企业做的是大众化产品(即各家都能提供的,没有什么差异的产品),就只能采用微利经营的模式,靠薄利多销来赚钱。因此就要不断上规模、降成本,成为同行业中成本最低的企业。尤其是当你的客户也是生产大众化产品的企业时,这一点就更明显。因为客户的利润很低,自然就是价格敏感型的客户。

  如果企业想保持比较高的利润,就只有一条路可走,即完整产品的差异化。企业既可以在核心产品上体现差异,也可以在外围和外延产品上体现差异。另外,还可以说服或“教育”目标客户认同完整产品的价值,从价格导向转到价值导向,通过“卖思想”来影响客户,引导客户。当然,在这种情况下,目标客户应该是那些生产“优、特、专”差异化产品的企业。只有这些企业才会更在意产品的价值。

  所以说,企业既可在目标市场(客户)的选择上做文章,也可在经营模式上做文章。当然,不管走哪条路,在可能的情况下,尽量给客户多种选择,既有价格较低的普通产品,又有价格较高的优质产品。当然这里说的产品是完整产品,是包含服务和体验的。通常说来,一旦客户了解到了优质产品(服务)的价值之后就不愿意接受普通的产品(服务)。

  如何权衡制造商与外国零售商合作的利与弊?

  问题:我们是生产制造型企业。之前都是和国外HTH商、贸易商合作。现在一家大型零售商欲与我们公司直接合作,但售后服务由我们制造商负责。可是,对于最终用户退货,零售商要求我们以到岸价赔偿。考虑到我们的产品不是成熟的产品,且不好报价,老板对此合作兴趣不大。

  制造商与零售商直接合作如何权衡利弊呢?(提问者:lenna)

  解答:制造商与零售商直接合作有利也有弊。好的一面是去掉了中间环节,可以降低成本,企业可以获取较高的利润(如果利润没有太大变化就没有意义了),同时还可以打出自己的HTH(如果是为零售商贴牌生产就另当别论了)。当然,如果能获取零售商的销售数据和信息,比如哪些产品在哪些城市或地区销售的比较好,就可以掌握最终用户的信息,为企业未来的产品开发奠定基础。

  但是,直接与零售商合作,也有两个大的问题需要考虑清楚。

  第一,制造商要有足够的利润空间。因为发达国家的退货机制很健全,即使客户使用产品有一定时间,也可以无条件退货。退货量可能会达到销售量的20%-30%,而这些产品几乎不可能再卖出去,只能当作废品处理。因此企业要预留出足够大的利润空间来消化这些退货。这与中国外贸企业传统的做法不一样。大多数国内企业都是靠低价格去竞争,让当地的HTH经销商赚服务的钱,当然也承担退货的风险。这就是为什么我们卖给当地的HTH经销商(批发商)5块美金,而他们卖给客户的价格可能是50美金的原因。 

  第二,发达国家的客户对服务很看重,以国人的眼光来看甚至达到了苛刻的地步。这是因为发达国家奉行消费者至上的理念,各项政策和法规都向消费者倾斜,消费者打官司很方便,成本很低,所以消费者不是“弱势群体”。

  这就要求国内企业在国外做HTH推广时要拿出足够的资金用于售后服务体系的建立,包括你800号客户免费服务电话。建立售后服务体系是一笔很大的开支。不仅是雇用当地人接电话的问题,还要有一整套完善的服务体系,以及时解决客户的问题。千万不能像在国内那样,对待消费者的投诉采取能拖就拖、能赖就赖的对策,否则牌子就倒了。

  当然,如果生产的产品属于不成熟的产品,或者是客户制,或者是价格不稳定的产品,就更不能采用这种经营方式。否则一旦签约,就可能面临生意越大,赔钱越多的局面。

  本文由世界经理人网站副编辑Samantha Zhang整理。

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