“欧洲区、美洲区到现在还没有盈利，从本季的财务数据来看，比前两个季度挑战更大。”在2006年联想中期财报会上，杨元庆这样表示。

　　杨元庆认为欧美地区增长乏力的原因是，之前联想只看到关系型客户（大客户），但是大客户的增长已上海logo设计经放缓甚至下降，即使整体的市场保持了平衡，其带动的力量已经不是这些大客户，而是中小企业客户。“而之前联想不能覆盖这个领域，所以我们觉得当务之急还是在海外建立交易型（消费者和中小企业）模式。”

　　在交易型模式为香港、印度、德国的业务带来爆发式增长之后，杨元庆发现，土生土长的交易型模式能够成功地复制到发达国家市场，并成为其疲软业务的发动引擎。联想国际化的下一步就是要将中国的模式复制到全球，这将成为联想国际化历程中的重要里程碑。

　　另外，从１１月中旬开始，针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品将全部打上“IBM－Lenovo”双HTH。从年底开始，联想的大型企业客户将可以选择是否在产品中去除IBM的标识。这也意味着，随着对国际市场熟悉程度和对自身HTH信心的增加，联想国际化已经走到了一个新的阶段。

　　复制到全球

　　联想第二财季（6月30日—9月30日)财报显示，联想集团营业额达37亿美元，较去年同期上升1％，股东应占溢利为3800万美元，而上一季度，这个数字仅为500万美元。当季个人电脑全球销量增长约10%，现金储备达到创纪录的9.9亿美元。

　　但是，在全球的不同地区，联想的表现相去甚远。联想中国的个人电脑销量上升25％，高于市场增长，综合营业额达14亿美元，占集团总营业额的39％。在欧洲、中东及非洲区，联想的个人电脑销量上升5％，综合营业额为7.51亿美元，占集团总营业额的20％。但是联想在美洲区的份额则进一步流失，其个人电脑销量又下降了9％，第二季度综合营业额为11亿美元，占集团总营业额的29％。

　　在上个财季，联想在欧洲、中东及非洲区的个人电脑销量下降12%，综合营业额占集团总营业额的19%。而在大中国区，联想的个人电脑销量上升约30%，高于市场增长，综合营业额达占集团总营业额的39%。由此看来，联想中国养全球的局面还没有得到根本改变，于是，能否将在中国市场大获成功的业务模式复制到全球成为联想高管们很长一段时间以来的核心课题。

　　“大家过去质疑，中国模式能否复制到发达国家市场？如果在刚刚合并的初期，问我这个问题，我肯定不敢说这话，因为不明底细。但是今天我是敢给你肯定的答复的：中国模式一定是行之有效的，是可以复制的。”杨元庆说，“我们在德国的试点已经取得了可喜的成果。仅仅一个季度，交易型客户就增长了40%。这很有说服力。”

　　对于土生土长的中国模式，杨元庆表示现在非常有信心，“中国的交易型模式不仅是中国一流的，而且是世界一流的；不仅在中国行之有效，而且在全球都行之有效。”

　　第四个台阶

　　在2005年5月完成的那场价值17.9亿美元的收购中，除了IBM的个人电脑部门，联想还获得了IBM商标的5年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权。不过显然，联想从来没有想过把5年使用权用到最后一秒钟。

　　11月初，联想公司首席营销官兼高级副总裁迪普·阿德瓦尼在新加坡表态说，联想已经做好了单独使用联想公司自有商标的准备。

　　迪普·阿德瓦尼说，之前没有立刻去掉IBM的标识，是为了保持销售额的稳定，避免由于“不信任新公司”而造成客户流失。这或许可以从另外一个角度印证，在经历过考验之后，联想对IBM原有客户、渠道的接收融合工作已经趋近完成。同时，完成初步整合的新联想已经拥有了强劲的财务造血能力。

　　评论界纷纷把联想去除IBM标识的行动视作联想国际化上了第四个台阶——前三个台阶分别为2003年用Lenovo替代用了19年的“Legend”，2004年底宣布收购IBM PC部门以及2006年初成功赞助都灵冬奥会。

　　杨元庆说，从财报看，联想业绩还有很大的改善空间。但改善不是来自减员增效，而是要做大手术，从根本上改变联想的成本结构、销售模式、组织、人员以及供应链，建立起像中国一样的世界一流的业务模式。“这样的变革是一个痛苦的过程，请投资人给我们耐心。”他说。

　　访谈

　　经济观察报：什么时候联想在全球的知名度能够像在中国一样高？

　　杨元庆：联想的HTH建设的确还有一段比较长的路要走，要做到像中国一样的知名度，那绝不是一两年的事情，而是五年十年的事情。但是我觉得我们还是蛮有信心的。因为我们有很好的产品，Think的产品和联想的产品都是世界一流的。我们有很强的业务模式。这些相互作用对我们打造一个全球的HTH有很大的帮助。

　　经济观察报：为什么最近做出逐步去除IBM标识的决定？

　　杨元庆：这是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的HTH上。

　　经济观察报：回过头来，联想现在怎么看待当初对IBM的收购？

　　杨元庆：收购第一阶段我们做得很成功，这主要得益于准备工作比较扎实，该实现的协同效应都实现了。我们按照步骤去整合，所以保持了稳定，没有大的意外发生，我们也认为不会再有大的意外发生。但是，再往下面去提升我们的业绩，就不是简单的协同效应，去减一点儿人头能够做到的。我们必须做大的变革，从业务模式上、组织、流程、人员上。这不是三天两天的事情，这比在中国一个国家做更难。我认为，我们能够做到现在的一个经营状况是令人满意的，我更满意的是我们已经看清了下一步怎么走。真正的问题是我们需要时间。