咨询公司4INNO管理合伙人拉里·休斯顿（Larry Huston）认为，未来的竞争优势将取决于“创新网络”——公司外部能够帮助公司解决问题和找到增长新思路的个人和组织。在加入沃顿商学院迈克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation）成为资深研究员之前，休斯顿担任过宝洁公司（Procter & Gamble）多年的副总裁，负责宝洁的知识和创新事务。他是宝洁公司“联系与开发”（Connect + Develop）项目的策划人，该项目旨在拓展宝洁的创新过程，让宝洁外部的150万人一道参与研发。休斯顿与沃顿知识在线探讨了创新网络如何发挥作用，如何能够培育创新网络，创新网络潜在的负面影响以及对企业产品面市方式造成的冲击。（在先前的播客中，休斯顿已曾接受过沃顿知识在线的采访，讨论创新及其在全球经济中的作用。）下面是本次采访整理后的文稿。

　　沃顿知识在线：我知道您已经对创新网络下了一番研究工夫，并提出这将带来重大的破坏性变革，影响到将来的所有公司。您能稍微解释一下吗？

　　休斯顿：首先，让我们界定什么是创新网络。创新网络是指公司外部的人、机构和企业——也可以包括公司内部的人和组织，但在这里我们把其界定为公司外部的人和组织。他们是公司可以与之建立联系并倚赖用以解决问题和搜集构想的智力资产，并且公司开始将这些资产作为其组织延伸的一部分，从而迅速实现销售收入增长，以及给市场带来创新的产品。

　　从竞争优势的角度来说，没错，我认为这真的将产生巨大影响。我认为目前我们还没到达转折点上，但我相信，在未来，找到那些外部智力资产并开始与之建立关系的公司确实有助其形成竞争优势和发展优惠关系。

　　沃顿知识在线：您能否举一个例子，说明哪家公司已经建立了创新网络，并正在利用它形成自己的优势？

　　休斯顿：我想有很多这样的例子。宝洁公司花了大量时间来界定能够在各个科学领域和业务范围为其提供帮助的外部资产，并着手在世界不同地区开发我们可以建立联系的资产和研发中心，还构建了一个专有网络，由能够与世界不同地区的其他人进行接触的个人组成。

　　因此，我认为宝洁公司已经建立了自己的创新网络，而且我觉得波音公司（Boeing）也已经围绕其“梦幻客机”（Dreamliner）建立了这样的网络，特别是建立了解决问题的供应网络。微软（Microsoft）通过确立开发商生态系统，肯定已经做到了这一点，此外还有IBM及其他公司。但是认真思考如何建设能够利用公司外部构想的增长平台，却是一个相对较新的想法。

　　沃顿知识在线：说到建立这样的网络，好像会牵涉到知识产权问题，是这样吗？

　　休斯顿：是的，有人会担心知识产权问题，而且事实上我认为这种担心是有充分依据的，但我们有好的办法来加以解决。人们担心的一个主要问题是，如果我们走出去，告诉大家我们正向外界征求想法，这无疑是向竞争对手泄露我们的底牌。因此一个可能的处理办法是，不要明确说明你正在设法解决的问题。

　　你不要谈论最终产品的应用，而是指出你正在试图解决的科学问题，在某些情况下你甚至不用透露你的公司名称。你可以匿名来做这件事情，让人们读着某个物理问题或烘培问题，却不知道是哪家公司提出的问题，以及是涉及到何种产品的问题。

　　不过在某些情况下，你也许要故意公开你的公司名称，因为人们也许想要与一个能够正确掂量其构想分量的大公司打交道。如果你不在乎被竞争对手知悉此事，你就可能想要故意公开你的公司名称。从我的经验来看，当你公开你的公司名称时，回应率是不公开情况下的两倍左右。

　　另一个问题是，像这样与外界共享知识产权，尤其在中国等知识产权保护不如美国或西欧健全的地区，你必须小心翼翼地决定共享的内容，所以你需要拟定完善的做法，切实的审查要点，并由你的业务人员，你的购买人和你的法律顾问进行周到的审阅；但只要采取适当的预防措施，就不会有什么问题。这只不过是你平常所做的事情，只是规模和范围扩大了，利用互联网在全球范围内发送电子邮件及诸如此类的东西。

　　沃顿知识在线：在举例说明哪些公司建立了创新网络时，你提到了宝洁、波音和微软，这是否意味着此种网络只是大公司的专利，还是小公司也可以建立自己的创新网络呢？

　　休斯顿：我认为小公司可以创建自己的创新网络。事实上，很多这些做法是根据没有多少资源的小公司所力所能及的事情来进行设计的。小公司总是在审视自身存在的问题；它们无法建立某一特定的技术研发能力，也不能够雇用一大批人，因此它们正在搜寻专利文献和技术文献，它们会上网寻找怀有相关构想的人，然后登门拜访他们。

　　所以小公司肯定能够建立创新网络，并且随着公司外部基础设施的发展——诸如InnoCentive、NineSigma和中国的阿里巴巴等电子商务公司，以及欧洲的创新接力中心系统——形成了一个由公司组成的完善的基础设施，其中有些公司是由政府赞助的，这个基础设施可以帮助你以相当低的成本与外部的公司取得联系。因此这肯定是小公司力所能及的。

　　沃顿知识在线：我想促使公司建立这样一个创新网络的动机是什么已经很明显了，但对于公司外部参加这种网络的人们或其他公司，他们的动机又是什么呢？

　　休斯顿：目前世界上35%的专利授权由小公司取得。在大部分公司建立了自己的研发和创新能力的情况下，不久之前这些小企业，小公司所取得的专利授权还仅占有非常小的比例。如今世界已经不同了。事实上，许多最具创意的人才正是藏身于小公司中。他们曾经是大公司的领导者或技术人员，但他们不喜欢大公司的环境，所以他们离开并创办了自己的小企业。

　　所以他们自立门户，做着高度创新性的工作，但他们缺乏的是市场准入和规模……

　　而这是微软、宝洁、礼来（Eli Lily）等大公司所拥有的。大公司拥有规模，具有敏捷性和创业精神的小公司会暗下决心，“我必须圆满地完成工作，并将成本控制在低水平。”你要知道，它们有着大公司所不具备的一些优势。

　　那么你要做的就是将大公司的规模优势和小公司的渴望态度和敏捷性结合起来，如此你将如愿以偿。如果你获得了这种能力，那么事情就可以这么办。

　　沃顿知识在线：我想您已就公司为何想要建立创新网络和加入其中作了非常有说服力的论述，不过有一点可能还不是很明确，就是它们如何去做。对于一家公司如何建立或加入创新网络，您有什么看法？

　　休斯顿：嗯，首先要非常明确你的战略意图是什么，你是否为了解决一个具体问题？我可能是一家汽车公司，正在寻找一种新的电池技术。那么，我是否正在设法解决一个电池技术问题？或者，我是否像宝洁，该公司曾着重指出，“自主创新模式已经被打破，这种模式是不可持续的。因此，我必须建立一种全新的能力，我必须重新界定自己的组织，将公司内部的1万人和外部的200万人都看作是组织的成员，将自己重新界定为一家拥有201万成员的组织。”

　　所以，第一步是弄清楚你做这件事的原因，以及你的战略意图是什么，然后开始围绕战略意图来认真设计创新网络。你只需渐进式地解决问题吗？我是否需要建立理念网？我是否需要建立解决方案网？我是否需要成本创新网络呢？我在寻找破坏性创新吗？我是否需要从一个知识领域跨越到本行业之外的另一个知识领域，以便发现更多的破坏性创新？

　　所以，首先要非常明确自己的意图，然后围绕该意图进行设计，再认真创建一个参与的架构。你如何让外部世界参与进来呢？我见过一些很有趣的事例。比如，在名古屋——丰田设有供应商日，以及一个接访中心，理论上任何人都可以拜访该中心，推销他们对丰田的构想。

　　通用电气（GE）将在中国举办设备行业的活动，该公司将邀请数以百计的供应商到场并征集他们的意见，“这是我们的首要问题，你能解决它们吗？”那么，你要怎么创建此一参与架构，把外部世界迎进来，并可以对其加以利用呢？因此你在设计时必须综合考虑各种不同的因素。

　　沃顿知识在线：一旦你完成了参与架构，要如何着手让它运转起来呢？需牢记什么事情？你如何开始一个交谈？

　　休斯顿：呃，首要的事情仍然是，你要真正了解你如何去利用创新网络以及你正在设法做什么。所以通常情况下，创新网络最好的运转方式是就你正在试图解决的问题给出一个简介或问题描述，例如，你可能正在试图做出能在卫生间直接冲掉的尿布。

　　对于这样的一个问题，你开始将其分解成几个子问题。这种产品可能是某种既能承受住液体而不泄漏，但又能在液体中溶解的东西，这真是一个十分棘手的问题。

　　你开始为一个问题领域制作我称之为“解决方案剧本”的东西。在这个解决方案剧本上，你写上若干问题说明，这些说明必须恰如其分，长度为两到三页。然后，根据问题简介，你制作一个科学术语分类表。这样在你的简介中，可能会有30或40个你想以300或400种方式表达的不同科学术语，因为不同的行业有不同的表达方式。

　　然后你要做的是利用搜索引擎或雅虎网页满世界找人，开始向这些人分发你的问题简介，让你可以连接到他们，他们可以给你回复。这是一个以交易为基础的网络，我想要某种东西，我发出请求，我得到了回复，取得了这种东西，正是一种交易。这是一种实施的方式。

　　另一种利用创新网络的方式是考虑一种基于关系的模型，即确定拥有我想与之建立联系的战略性技术的小型、中型或大型公司——我的公司与这些公司建立顶到顶关系，基本上我们共同发明，或者共同协作来创造发明。

　　但现实情况是，你无法维持很多这样的关系，因为它们需要花费大量的时间来培育，要等一两年之后才能开花结果。他们需要了解你，你需要反复地来建立他们对你的信任。

　　所以你真正在做的事情是，你与外部世界建立起一套关系组合。其中一些关系将是交易关系，你把东西送出去，换回来想要的东西；其他则是你深思熟虑过的关系组合，你通过这些关系来善加利用你的创新网络。

　　因此，这是思维的结合，并且是一个陌生的概念，因为人们会考虑他们想要推出市场的产品，以及他们的产品组合是什么，但却从来不会考虑组织将要构建的关系组合，以及这些关系将对组织提出的要求。所以你必须开始思考，在当前网络遍布的全球经济和我们正在讨论的创新网络之中，为了实现业务的破坏性创新和销售收入增长，你希望建立的基本能力和关系组合。

　　沃顿知识在线：当创新来自组织内部时，相关的指挥链显得较为清晰。但当创新通过某种网络进行时，我可以想象，可能会发生各种支配问题。一家公司应该怎样处理这些问题？具体会出现什么问题？

　　休斯顿：嗯，你说得不错。第一，这是以信任为基础的，你给我某种东西，我也给你某种东西作为回报。你不能命令人们去做什么，对吧？到最后，你的名声将是重要因素。

　　你想成为外部世界首选的合作伙伴，这是因为，举例来说，假如我是宝洁，我甩掉了某一群创新者，那么后来的竞争者将可以代替我与他们建立关系。所以，随着时间的推移，归根结底我们是在进行建设这些关系的竞争。但我认为其中重要的方面在于，要仔细琢磨客户-供应商的关系，以及你要如何成为外部世界的首选客户。

　　创新者，他们想要获得信息，想要透明度，讲求速度，希望“迅速地给我回复”，以及公平地进行交易。坦白说，口碑和宣传网络的传播速度非常快，明白吗？因为这些人都在相同的圈子里活动，彼此进行交流，就像我们似的。所以，你必须彻底想清楚，你的创新诉求是什么？在这场全球人才竞争中，你要如何标榜自己，来说明自己的主张？

　　沃顿知识在线：公司是否也经常通过非正式的途径来建立创新网络？你认为是否存在公司看重的非正式成分或非正式网络？

　　休斯顿：哦，是的，对此我绝对肯定。当然，一般的科学家大约认识2,000个人。他们的名片架可能只收录约400个人的名片，但他们认识的人约有2,000个，不过这400人可是典型的牵线人。你要做的就是想办法与某家公司内部给你名片的人建立联系。我要如何与这些人搭上线呢？

　　此外，公司内部联络的缺乏达到了惊人的程度，针对这方面已经进行过多项研究。一旦某个科学家与你的办公室的距离超过100英尺，你往往就不认识他，甚至不知道他的名字。我敢打赌，我沿着这条走廊走过去，对于那些离你仅略多于100英尺远的人们，你也不会知道他们的名字。在我的办公室，情况就是如此，我们所有的人都有这种情况。我们奔进奔出，忙得团团转，所以我们在自己公司内部的孤立程度并不亚于在外部世界。

　　因此，这是一个巨大的机会，利用我们组织内部的这些人际交往工具和手段，与我们值得信赖的、拥有庞大人才基础的供应商建立关系，然后把触角伸向组织外部的人们，他们本来没有理由会与我们的组织发生联系，除非我们登门拜访他们并说，“嘿，我们觉得你好有意思，你也许有些奇思妙想，你认为我们要如何为我们的消费者创造价值？”

　　沃顿知识在线：关于参与创新网络的价值我们已经谈了不少，那么有没有什么风险或弊处？

　　休斯顿：嗯，风险和弊处是有一些。仍是那方面，如果你不聪明，从知识产权的角度来讲你会发生损失，你必须对交易决策非常精明，因为很多时候，它就像玩老虎-机；押对了美元会立即滚滚而来。那么，大多数科学家都不太擅长讨价还价，并且他们会透露太多信息，如果你想就购买下一部汽车或下一套房子讨价还价，他们显然不是合适的对象；当然现在一些人在这方面也在行。所以，我认为你必须要非常小心，在交易谈判中要派上精通此方面技能的人员。我的意思是，这是一个问题，知识产权当然是一个问题。

　　另一个问题是，如果你不聪明，而世界是如此之大，那么你可以向外界发出请求，但这样你将被铺天盖地的回应所淹没，因此你必须非常小心，使你的吸收能力与外部世界相配。理想的网络是，如果你有三个问题，就由三个外界的人来解答，对吧？这是因为你想联络某人，与其做交易，并把由其构想的产品投放市场。我们必须建立起联系很多人的网络，是因为我们无法轻易地接触到人们，因此你往往公开抛出你的问题简介，与大批人进行讨论。但是，你知道麻烦会在某个时刻找上门来，每个人都来敲你的门，向你兜售他们的想法，你会吃不消。所以，设计网络时，与你的吸收能力相配是一个关键的问题。

　　文经沃顿知识在线（www.knowledgeatwharton.com.cn）许可刊出，发布日期2007.11.21。