编者按：在企业的宏伟愿景和企业员工的日常活动之间，常常存在着一个将企业战略转化为实际行动的缺口。要填补这个缺口，通常需要广泛协调的努力，建立公司发展方向与员工之间的紧密联合。这里从表现最佳的几家公司的实践活动中总结出几个步骤，它为取得这种紧密联合提供了一个框架。

　　能将“企业战略”和“员工行动”统一起来，可以说是公司治理良好、员工激励得当的最佳表现。良好的公司治理和员工激励，是许多中国企业的短板，对中小企业、创业型企业，更是如此。

　　澳大利亚某一大型零售商常为其设定的企业远大目标而自豪。这些远大目标包括了很多愿景，如：企业收入翻番，成为澳大利亚最受欢迎的HTH，成为行业内最可持续发展的零售商。公司的一项员工调查显示，这些远大目标得到了员工热情洋溢的赞扬，比如有这样的评价：“这些目标非常棒。它们简单明了，员工可以很好的接受。”“这些目标很清晰明了，每个人都知道我们的目标是什么。”"每个人都知道这些目标，在我们所涉及的任何场合都在强调它。"

　　然而，同样是这个调查，在提及员工该怎样做来取得这些远大目标时，却显示企业员工感到一种受挫感。有一个经理这样说:"我的队友对他们应该做什么知道的太少了，好多次我都为此感到震惊。"另一个说:"对于该怎样做才能实现远大目标，缺少一个清晰简单，大家都理解的说明。"第三个简单概述道:"没有人真正理解这个策略。"

　　这些不仅仅是几个对公司不满的员工的牢骚。调查结果显示，在公司员工强烈希望达成公司目标的同时，他们对公司的很多情况不很确信，他们不确信自己所在部门的指导策略是否清晰，不确信公司真的知道什么事情对顾客最重要，也不确信员工是否应该对自己的工作负责。令人惊讶的是，这些员工在公司中的职位往往仅低于首席执行官一两个等级，也就是说他们是组织的领导层。如果连他们都不清楚如何将这些目标转化为行动，那组织内的其他员工又怎么会有机会知道呢？

　　换句话说，每个人都喜欢远大目标，但没有一个人知道该如何实现它。调查结果表明，这个公司没能够将其战略的实质内容明确地表达出来并传达给员工，以帮助员工以一个实际的方式实现目标。

　　弥补战略缺失

　　如果一个公司受困于莫明其妙又难以改变的停滞，通常是因为公司不能完成其战略目标。如果高层管理者不能制订一个明确的公司战略，就会导致中层管理者自作主张制订战略。每个中层经理会制订一个自认为能实现公司目标的方案，但是这些方案，往好了说，往往互不协调，往坏了说，往往各行其道。这些由部门领导者自作主张制定的战略往往毫无用处。在短期内，战略缺口会浪费公司所付出的人力，资源和投资。

　　打个比方，在一个行业领先的乳制品公司，关于公司牛奶业务的未来发展方向，是不考虑市场份额和利润下降的情况继续实行HTH战略呢？还是重组内部经济，以适应不断增长的零售商HTH领域呢？管理团队没有作出一个明确的选择。于是，各种各样关于如何促进HTH的方案被提了上来，包括：改进产品包装，深化渠道关系，想方法延长牛奶保存期，等等。单独来看，每个方案都很有发展前景，而且每个方案都得到资助。然而，此时公司高优先级的跨部门团队正在寻求的是重新制订定公司的成本结构，以取得在零售商HTH领域的有力竞争，所以以上这些方案都只是额外增加成本。而缺乏清晰的战略导致业务部门领导同时努力地追求了两个市场。

　　公司文化退化是战略缺失在短期内导致的另一个后果。对大多数人来讲，工作满意度主要来自于相信自己在为公司增加价值，而且自己的付出对公司取得更高的产出非常重要。人们会想知道：“我干的怎么样？”连接企业愿景和执行的战略缺失会导致员工不清楚自己的努力是不是与公司的整体计划相适应，从而导致员工缺乏敬业心。他们可能会感到受挫而恼火，之后会变得对工作不在意又没有效率。

　　这会导致有才能，有雄心的员工离开公司。而不用说，无论是从招聘成本，还是员工离开带给客户体验与收益的负面影响来看，人员流失的代价都是昂贵的。然而，在这种情况下，那些留在公司的员工或许更具危险性。他们会下定决心自己来解决问题：“既然管理层没有制订部门愿景，那我就自己制定一个，自己说了算。”

　　资源浪费加上公司文化退化，长此以往，公司必然业绩不佳，丧失竞争力。不能增加价值的投资与活动长期累积，加上缺乏敬业精神的员工，都会拖累公司，致使其发展速度降低。公司的目标变得越来越不可及，各种不满增长，很快，一切都失去控制。

　　采取五个关键步骤

　　组织如何确保其上层愿景与下层方案相结合呢？我们与几个公司进行了愉快的合作，这几个公司都成功地弥补了其战略缺口，我们将其方法总结为以下五个关键步骤：

　　1、确定愿景和目标

　　考虑到以上所述的公司失败的原因，首先要做的就是确保公司制订一个正确的，有意义的愿景和战略目标。一个有意义的愿景，是清晰明了的，并能够很容易地传达给一个广泛的群体。更重要的是，它促使组织朝某个目标努力。如果一个公司的愿景同样可以适用于其竞争者，或者更糟糕一点，可以适用于一个从事完全不同行业的公司，那这个公司的领导团队就该从头再来，重新制定一个公司愿景了。

　　然而，需要从头再来制订公司愿景的情况毕竟是极少数。在多数情况下，一个公司的愿景和主要目标很可能都是正确的。而这个步骤的目的更多的是进行考验，以确保公司目标足够明确。对于不管是内部利益相关者，还是旁观者来说，公司愿景的内容是不是都很清楚呢？我们发现了制订愿景时三个常见的陷阱，这些陷阱会使愿景的意义变得模糊不清。

　　·笼统的表述谁能够反对"提供优质的客户服务"这样的愿景呢？但这种空洞的说法可以用于任何组织，而一个有意义的愿景必须是特定而明确的。

　　·缺乏具体方针如果愿景不能给组织提供行动方针，那这个愿景就毫无意义。比如，只是说自己要成为"行业领头者"，这毫无意义，要给出具体的行动方针。

　　·脱离现实作为行业里一个最小的公司，设立一个要成为行业老大的目标固然很好，但是这现实吗？记住，愿景是企业员工在很长一段时间里的动力。敢于梦想固然很好，但如果你制订一个无法实现的愿景，可能最终给组织带来的更多的是害处。

　　2、确保战略和愿景紧密联系

　　如果说愿景像山顶，那战略就是巨石堆中通往山顶的道路。作为决策者的管理层在制定战略时要提供足够详尽的细节，以确保行动和方案相结合，这是战略制订的最终目标。要考虑的问题包括：

　　·组织的市场在哪里？换句话说，他的目标客户，地理区域和渠道是什么？

　　·公司打算怎样将自己与市场中的其他竞争者进行可持续性区分？

　　·怎样创造价值/利润？减少包装容量并降低生产成本能补偿低价格吗？定价时高端HTH能溢价吗？理想的情况是，当你完成这些问题时，听你描述企业战略的人会说：“明白了，这个方案就是要通过________来赚钱。”

 　　·一系列具体的目标将于何时完成。为了达成愿景和目标，一些具体的活动将在多长的时间段内完成。

　　我们曾与一个食品饮料公司合作，这个公司努力地想成为行业领导者。尽管之前已经设立了几个财务目标，公司还是意识到这些目标并没有给业务部门提供企业logo设计足够的战略指导，如：怎样创造价值？如何设定优先顺序­以及业务部门需要作出什么样的努力？

　　于是，它创建了四个产品及市场分类。第一类为：运行良好类。在这一类中，公司有很强的市场地位，并将保持和增加利润。第二类为：待加强类。这类营业情况较差，需要很快取得进展，或者制定一个退出战略。第三类为：有利可图类。在这一类中，公司有机会取得明显的利益。第四类为：整装待发类。对于这一类，公司.考虑进行创业投资，以适应新兴的消费趋势，为未来的业务增长铺平道路。这样，在每一类中都包含了有关目标人群，渠道，差异化，经济逻辑这些问题的答案。

　　3、将战略切分为小的方案

　　你可以将战略切分为很多小的方案，小到足以在组织里广为传播。理想的状况是，这些方案很清晰，并与公司所要取得的宏伟目标有着明显的联接。

　　根据组织目标和组织规模的不同，切分过程也各不相同。有些目标只需要切分成一两个方案，而另外一些则需要切分成一整套子方案计划。同样地，有些目标只牵涉到组织的几个部门，而另一些则需要许多职能部门的协调努力。

　　同样的，这项切分工作你通常也不需要从头开始。每个公司都有一些现成的方案，可以对这些方案进行试.用，确保其与公司的整体战略相结合。举例来说，在上述食品饮料公司创建了四个分类之后，它为每一个分类指定了各自的方案，这些方案有新的，也有现成的。由于这些分类的战略目标明确，确定方案的优先级变得很容易，公司很容易知道一些稀有资源应该分配给哪些方案。而且，每个业务部门和方案领导也更清楚自己的工作将如何为公司创造价值。

　　4、确保组织结构支持组织战略

　　“结构应随战略而改变”，这句话如果只是说说一点都不费力。然而，当组织战略真的发生改变，要确保组织结构与战略的改变相匹配，却要付出很多努力。这种匹配并不一定很难：它或许仅仅表示要确保业务部门或综合性跨部门团队的每一个方案都有一个项目负责人。如果一个公司想要更加以客户为导向，它可能会建立一个消费者协会，协会成员每两周开一次会，来就组织内部事务作出决定。

　　换句话说，组织结构改变的范围不是重点，而改变的实质才是重点。如果公司创建了一个客户代言人的职位，而这个客户代言人没有任何权利，那么这个职位的设立就是毫无意义的。因此，对现有职位重要性的提升有时也包含在组织结构改变的内容之中。比方说，为了变得更加以客户为导向，某电信公司设立了公司历史上第一个负责客户服务与客户满意度的高级主管职位，这样，这个高级主管就能够以与其他部门经理平等的地位来进行客户代言工作。

　　“能被衡量的就能被管理"，这句格言为将公司战略和主要绩效指标相结合提供了一个基本原理。从根本上，主要绩效指标就局限于一些数字，但要注意:主要绩效指标应该只指那些最领先的（或最落后的）绩效指标。将宽泛的主要绩效指标成功地切分为具体变量，而这些变量的结果可通过员工自己的行为加以改变，这是一项具有挑战性的任务。不要低估了完成这项任务所需要的努力和严密分析。如果组织肯花时间将这少数几个具有深远影响力的主要绩效指标转化为可衡量的员工行为，员工的行动和组织战略之间就会形成一个清晰的联系，而公司董事和成员就可以从中.共享收益。

　　5、简明地传达组织战略

　　领导层越能更好的将公司战略传达到整个组织，关于公司的努力目标，以及一个具体的方案是否支持公司目标，就会越少一些不确定性。要进行很好的传达，首先要确保战略和目标的形式可以被传达给所有员工，同时可以被所有员工理解。这需要采取一种全面、系统而不间断的传达方式。

　　所有成功的传达好像都是通过多渠道的努力而获得的，就是说，你需要使用尽可能多的渠道进行传达，以使这个信息传达到所有的利益相关者。最后需要注意的一点就是传达的持续时间。经常看到这样的情景：一个新的战略或重大方案被突然宣布，之后再也没有被强调过，或许在几个月之后又被一个新的想法取代了。重复的好处不容小视，那些真正重视重复的作用的首席执行官，通常会将公司的愿景，价值和战略贯穿于任何沟通场合，不管是内部的还是外部的沟通场合。要明确地表达公司的愿景，一次性的传达是不够的，一次性传达就像沙子一样会从指缝间流走，而只有重复地，坚持地传达公司战略才可以形成具体行动，这样组织里的每个人才会了解组织战略，并一起执行它。

　　原文经许可，摘自Simon Mezger和Maurice Violani发表在Executive Agenda杂志2010年第13卷第2期上的Turning Strategic Vision into Action: It’s a Mind Game一文，科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）于2010年登记版权。魏利 译。

    Simon Mezger是科尔尼管理咨询公司战略增长业务合伙人，Maurice Violani则是该公司墨尔本办事处的咨询顾问。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。