在离市区约一小时车程的成都产业园里，坐落着一栋三层的白色小楼。楼的左上方赫然印着一个蓝色的Logo—Intel—全球有一半的笔记本电脑芯片出自这里。

　　这是全球最大的封装测试工厂之一。2003年，英特尔在成都建立了封装测试中心。2005年正式进入规模化生产。“截至今年5月，这里已累计产出了13亿颗芯片。”英特尔技术与制造事业部副总裁、英特尔成都有限公司总经理卞成刚告诉记者。

　　员工们习惯称呼他叫“卞哥”。因为卞哥喜欢与员工一起喝咖啡。就连最新进厂的应届毕业生也知道，这位带着细框眼镜的中年男人，每次吃饭以前都会绕着食堂转一圈，然后随便找个座位与员工聊天。

　　最让人印象深刻的是，他在三年前建立的“卞哥信箱”。这源于之前卞成刚一拍脑门子给年轻人的大胆承诺—有问必答。但自从这个邮箱开通后，包括工作和职业发展在内的各种五花八门的匿名邮件就齐聚他的邮箱。有建议、有挑战，甚至有人投诉对部门经理的不满，还有如“生了冻疮怎么办”的奇怪问题。“一开始很多问题是以发牢骚为主，通过几年的引导，很多问题都是在员工之间互相解答。这个信箱反而成了一个交流平台，有些问题的答案就在另一个员工的评论里。”卞成刚对此颇为自豪。

　　卞成刚的想法是要做到100%透明公开。以前，他一天需要耗费三四个小时去发现存在的问题，而现在他每周只用一两个小时即可全部处理完邮件。在每个季度的全体员工大会上，卞成刚会公布这一季度收到的问题数量，并公开公布多少建议被认可、多少建议被否决。如今，他这个信箱已存了1800多封员工匿名邮件。

　　但有时卞成刚也比较“荒诞”。英特尔工厂内部有一个特别的规定，上楼梯必须扶扶手。三四年前，卞哥喜欢躲到角落里去抓不按规定做的员工，成效甚微。之后，他开始在周五下班时，拎着一篮子的糖果，看见哪个员工扶扶手就发糖果。

　　这种看起来似乎有些幼稚的做法反而起到了意想不到的作用。现在几乎99%的员工是扶着扶手上楼梯，3500名员工连续两年的安全事故和质量事故记载均为0。熟悉英特尔的人说：“卞哥或许是英特尔成都工厂能够保持高效运转的重要原因之一。”

　　超级厂长

　　“我跟每个员工打招呼时，从来没有认为自己是总经理。我和员工一样排队去领午餐，买咖啡。”卞成刚认为，这取决于领导人的心态，如果领导者总是给人高高在上的感觉，与员工的关系自然就疏远。

　　这或许与他成长经历不无关系。卞成刚草根出身，在国外读书时，也割过草洗过碗。1998年，他加入英特尔，从工程师岗位一步步做起，直到2009年成为成都公司的总经理。“过去几年，我花了大量精力在改变管理方式上。”卞成刚说。可以佐证的一个事例是，工厂生产线两边的走廊上，有棱柱状的绿色壁画，上贴满了员工业余生活和活动的照片。成都工厂还专门设立了人文创意总监一职，旨在建立更加开放的工作体制和人文环境。

　　人文管理已见成效。在英特尔食堂里，三面墙壁上均贴满了志愿者的工作时数，最长的志愿者服务时间已有220个小时。要知道，这或许是很多企业所有员工加在一起的志愿服务时间。卞成刚表示，最初他是抱着技术改变生活和从企业社会责任的角度出发，做志愿服务工作。但现在他发现，这些志愿服务活动可以极大提高工人的责任心，志愿者服务已经成了成都英特尔的企业文化之一。就连每年两天的献血日，英特尔都是超额完成计划，捐献数量是其他公司的两到三倍。

　　但管理与个性之间还时不时擦出些火花。人文创意部的总监赵蓉对记者说，一次，英特尔全球CEO布莱恩·科再奇(Brian KrzanichBrian)亲自来参观工厂。但直到他到达的前一天，英特尔的科员在没有汇报的情况下竟擅自把宣传材料的海报油布换成了KT板。赵蓉认为这种个性太过张扬的行为与英特尔的文化格格不入，需要加强纪律建设。

　　这让卞成刚很不满意。负责此事的年轻人差点在他面前哭了。事后，卞告诉他，对于员工需要相信他们，不要抑制他们有火花的想法。但这需要引导，需要把这些火花全部放在桌子上，达成一致之后不折不扣地执行。这就是纪律。

　　严明的纪律是英特尔核心的企业文化之一，其原因还在于高精尖式的生产对各项指标要求极高。在成都工厂的晶圆洁净室里，其洁净度为“10级”，即每立方英尺的空气中0.5微米或者稍大些的微尘不超过10个。这意味着英特尔芯片厂比普通手术室的空气质量还要洁净1000倍。员工进出生产车间之前会去到更衣室换专有的洁净服，工厂进入的旋转门特意采用了亮黄色的暖色调，以营造愉快的氛围。而且，即便这个生产车间每一平米都造价不菲。但为了方便员工喝水，卞成刚竟在工厂内造了一个茶水间。

　　卞认为建立有归宿感的企业文化和五星级的工作环境，更加利于激发员工的活力。值得一提的是，成都工厂的一名工程师创造了一种新的材料去取代测试针。以前英特尔用镀金材料的针，造价高昂。但镀金会磨损消耗，如果废弃就需要再次购买。在改用合金材料的针后，仅此一项每年就为全球工厂节省成本高达1400万元。

　　毫无疑问，标准化高精度的生产核心在于人。在英特尔，机器24小时不停运作，工作实行“三班倒”工作制度。但令人惊讶的是，透过生产线大门的玻璃窗往里望去，难以见到与传统的流水式相似的场景。赵蓉说：“在英特尔的生产车间里，工人们只需要在电脑上设定好参数，根据环节的不同，就可以机器化自动生产。”

　　即便在细微之处也能发现英特尔的独到之处。在封装检验的环节，有一项名为“目测”的环节，工人需要在放大镜下观察硅的表面是否有杂质，极易产生视觉疲劳。英特尔的方法是，把车间的部分地方刷成绿色以供工人休息眼睛使用，以最大限度地降低视觉疲劳影响。

　　这似乎有点硅谷企业文化。最具特色的传统项目是老板服务日，即老板穿着围裙戴着帽子在餐厅里发糕点和冰淇淋。在采访的前一天，科再奇就在餐厅里发冰淇淋。哪位老板服务好，员工会在餐厅里给老板贴星星，看谁最后得到的星星最多。

　　拷贝不走样

　　当然，在英特尔不能不提摩尔定律。这是影响整个计算机芯片不断创新的基础。1965年，英特尔创始人之一戈登·摩尔（Gordon Moore）提出这一定律。在其后的40多年里，整个计算机行业都遵循着摩尔定律的节奏突飞猛进。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶 体管数目，约每隔18个月会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。

　　对于成都封装测试工厂来说，这一定律意味着晶 体管的快速更迭。一个可做对比的数据是，42年前，首款4004微处理器有2250个晶 体管。如今在英特尔第四代智能酷睿四核芯片中，集成了14亿个晶 体管，是前者的62万倍。

　　显然而易见，芯片的封装测试是一项精细程度极高、技术迭代极快的工作，这需要大量的技术人员，成都工厂的技术人员占总人数的20%左右。例如，一根头发丝的宽度，可以容纳4000多个22纳米的三栅极晶 体管。一个只有0.1平方毫米的英文句点符号的面积上，可以容纳600万个以上的22纳米三栅极晶 体管。在这里，每秒钟可以生产100亿个晶 体管，每年的产能相当于给地球上的每个人生产了2000万个晶 体管。

　　技术的更新迭代要求资本驱动。英特尔是从制程技术开发、芯片设计到生产制造一条龙体系的集成设计制造商，这意味着其要投入大量的研发经费。英特尔财报显示，过去10年的研发投入高达625亿美元。仅2012年研发投入就达到了101亿美元，占营业收入的18.9%。在制造端，过去10年的生产制造投资610亿美元，2012年用于生产制造投资达110亿美元，占营收的20%。

　　英特尔对研发和制造端的投入毫不吝啬。即使在2009年的金融危机期间，为了提升32纳米制造工厂，英特尔也毫不犹豫地宣布投资70亿美元。如今，在英特尔成都封装测试工厂里，依然在使用22纳米的三栅极制造技术，而业界已有领先者使用18纳米技术。这也意味着，“明年成都工厂将全面升级到14纳米的技术，还在建设的三座新工厂投资金额各约50亿美元。”卞成刚说。

　　事实上，新产品会提前一年多时间开始设计。其流程是，美国的设计团队和晶圆厂（晶圆制造厂把多晶硅加工成圆柱状的单晶硅晶棒，再经过切段、滚磨、切片、倒角、抛光、激光刻、包装后，形成硅晶圆片。）设计新产品时，成都派出资深的工程师参与设计。等出炉新品的样品之后，再进行相对应的指标数据等准备工作，然后量产。

　　值得关注的是，从今年开始成都工厂将进行史无前例的设备升级。新产品一旦要进行量产，过去八到十年当中的设备要全部淘汰。由于部分供应厂商来不及跟上英特尔的技术进步，这些新生产设备全部出自英特尔之手。

　　当然这必须保持英特尔一如既往的风格—“拷贝不走样”。这个工作相当复杂。据了解，仅成都工厂封装测试的环节就达到了近300项。卞成刚说：“有时候在外界看来英特尔有一点极端。就是说一个流程和工艺，无论在美国、马来西亚或中国做出来的产品都必须一模一样。所有的指标必须符合参数要求。”

　　但英特尔成都的作用绝非如此。“现在主要手机、平板芯片还是在马来西亚和越南的工厂生产，未来成都工厂将有可能进行此类生产。”英特尔执行董事戈峻向记者透露。可以预见，随着移动互联网时代的到来和英特尔发力移动平台，若手机、平板电脑的芯片业务迁移，将是英特尔成都封装测试中心的另一大机会。

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