编者按：企业想要取得卓越业绩，就必须平衡对盈利的追求和长期生存的需要。同时，它们还要有一个合适的框架，来建立客户的信心与信任，使他们愿意长期光顾。在对世界上一些业绩一流的企业所做的分析中，作者指出有三个决策规则构成了这一框架，而且更重要的是，这些规则奠定了这些公司持续成功的基础。

　　和所有飞行员一样，滑翔机飞行员也懂得“你可以不起飞，但你必须降落”这句俗语的道理。它意味着无论你飞得多高、多快或多远，最终都要下降到地面。重力永远是赢家。

　　公司业绩也是如此。对于任何一家业绩良好的公司来说，唯一可以确定的是，它最终会走下坡路。从长期来看，每一个曾经逃脱“地心引力”的公司，最终都会走向平庸，甚至更差。你可能无法预测未来究竟什么会让一家曾经腾飞的公司衰落，但是可以肯定必然会有这么一天。

　　有时，堡垒会从内部被攻破：自满所带来的惯性可能会使你拒绝做出明显和必要的改变；目空一切的骄傲可能会稀释你对重点客户或市场的关注度。有时，外力会阻碍业绩：竞争对手，在你的历史成功经验的激励下，将模仿你的行为——更有甚者，在你原有认识的基础上加以改进——让你优势全无；客户偏好的变化，或者法律或法规要求的变更，可能会使你的传统强项失去意义，甚至变成一种负担。

　　无论最接近的原因是什么，正如滑翔机无法永远在天空翱翔一样，公司也无法永远保持领先。

　　现在，好消息是：即使无法战胜重力，我们依然有希望在现实中成功地克服它。尽管落回地面不可避免，但有些滑翔机飞行员确实要比其他飞行员飞得更高、更快、更远。在相同的环境中使用相同的设备，有的飞行员——杰出飞行员——在空中停留的时间要比其他飞行员长得多，而且上升和飞行的距离也要高得多和远得多。对于这些飞行员而言，滑翔不是一个被动的经验，而是对自身直觉、智慧和技术的挑战。他们必须了解飞机、飞行条件以及他们自己，在其他人一筹莫展时找到升力，达到正确的攻击角度或者利用朝地面俯冲形成的反作用力来制造升力，并再次飞向天空。即使最杰出的飞行员也必须降落——不过是在其他人已经降落了很久之后。

　　同样，有的公司也很杰出。他们曾经一度或者在很长一段时间内，克服了惯性，戒骄戒躁，并根据竞争或环境的变化做出了调整。他们创造了佳绩，并且出人意料地保持了很长一段时间。尽管没有事情可以永远持续，但永远持续并不是目标。它们的目标是全力以赴，尽一切可能在更长时间内创造出更好的业绩。

　　杰出飞行员在借助热气流、山脊气流和背风波上升时，会有意或无意地运用某些规则。任何想要提高自己飞行能力的人都应该了解这些规则，即使他们可能需要花费数年时间才能像优秀飞行员那样仅凭直觉就可以对这些规则运用自如。同样地，我们也能够从其它公司中发现催生卓越业绩的行为，并从这些行为中推导出一系列规则。这些规则可以运用到你的公司当中，使更出色、更长久的业绩变得指日可待。

　　开发正确的思维模式

　　那么，有哪些具体的做法？什么能让一家公司实现真正出色的业绩？

　　对卓越绩效驱动因素的调查存在一个很大的问题，那就是研究人员倾向于把注意力放在行为上，即公司怎么做。这很自然，因为调查访问的是那些以行动为导向的、务实的、言出必行的成功经理人。我们起初也掉进了同一个陷阱。在花了两年多时间进行大量数据分析，旨在发现那些“不止是幸运”的公司后，我们紧接着又花了两年时间，试图找到那些业绩一流公司的某种行为模式。

　　实践证明，我们所调查的每种特定行为都不是终点，它们每每都让调查走进了死胡同。顾客至上？是又不是。创新？可能有用。冒险？有时有必要。最后，我们反复得到的结论只有三个字：“看情况。”

　　也许，我们认为，从中可以得到的结论是：公司只有以对的方式做对的交易，追求对的创新或进行对的冒险，才能取得成功。但是，对于真正做决策的经理人而言，这究竟有多大用处？对比众多管理书籍所提供的千篇一律的方法：雇佣对的人！（谁想雇佣错的人呢？）有明确的战略！（谁希望设定一个含糊不清的战略呢？）给顾客他们想要的！（谁会故意给顾客他们不想要的产品呢？）如果我们的研究不能得出比这更有用的结论，那么继续下去也毫无意义。

　　之后我们恍然大悟：答案不在于行为模式中，而在于思维模式中——不在于这些业绩一流的公司怎么做，而在于它们怎么想。问题不是“我们应不应该创新？”而是“我们如何选择进行哪些创新？”不是“我们应不应该冒险？”而是“我们如何确定要冒哪些风险？”

　　尽管公司宣传海报设计的行为多种多样，其结果也不尽相同，但似乎始终遵循着三条决策规则，这三条规则道破了杰出公司在做选择时的玄机。

　　规则1：力求“更好”，而不是“更便宜”。

　　竞争的方式其实只有两种。一家公司可以凭借其伟大的HTH、卓越的功能、更方便的使用等脱颖而出——我们将这些因素称为业绩的“非价格”方面。或者，它也可以选择满足一些可接受的最低效能标准，并以更低的价格吸引顾客。

　　绝大多数业绩一流的公司选择前者。在价格方面的竞争越激烈，在非价格方面差异化程度越低，取得出色成绩的可能性就越小。

　　例如，在1980年对货车运输的管制解除后，想要脱颖而出的货运公司面临着大量新的增长机会。以我们所调查的一家业绩一流的货运公司Heartland Express为例，该公司选择将其所覆盖的地理范围和客户数量都保持在相对较小的水平，这样不管客户有多么复杂或不可预测的要求，公司都能提供可靠及时的服务来满足。这一非价格的差异化战略给Heartland带来了大约百分之十的稳定溢价，也是它一直保持较高利润率的关键。

　　而业绩稍逊一筹的沃纳公司（Werner Enterprises）则选择提供广泛的运输服务，范围基本覆盖整个美国大陆。这种更广阔的范围和多样性削弱了差异化所需的专注度，而差异化是Heartland赚取溢价的必要条件。同时，为保障规模经济，沃纳公司有时还需要承接利润较低的订单，以保证自己的卡车始终满载货物在路上行驶。使沃纳公司在竞争中立足的除了一流的执行以外别无其他。

　　换句话说，Heartland选择了“更好”，而沃纳选择了“更便宜”。

　　值得注意的是，当一家杰出公司放弃“更好”而选择“更便宜”时，它的业绩往往也会受损。近二十年来，美泰克一直以盈利能力突出而著称，这得益于它对“更好”的承诺。无论是它所提供的行业领先的产品、良好的HTH形象，还是数以万计的独立经销商组成的几乎独一无二的分销渠道，无不体现出这一点。然而，到上世纪80年代末，大型连锁商店的出现改变了零售业的格局，美泰克所仰仗的独立经销商再也不能完成美泰克的价格和销量目标。为吸引新的主要零售业态，美泰克将产品线和价位都进行了多样化。

　　事实上，使产品多样化并在对价格更敏感的细分市场中展开价格竞争无可厚非。当竞争格局发生变化时，就像美泰克所面临的情况一样，你可以调整自己的产品以适应新的现实，但依然要遵循规则。问题的关键不在于你的产品是不是比过去更差，或者价格是不是比过去更低，而在于你的产品是不是比竞争对手更好，价格是不是比竞争对手更高。美泰克违反了这些规则，它牺牲了自己的相对优势，而不是直面家电分销的新现实。于是它的业绩持续恶化，直到2006年落得被惠而浦公司收购的下场。

　　规则2：收入优先于成本。

　　选择更好，而非更便宜仅仅解答了如何为客户创造价值的问题。接下来要解决的另一个问题是，公司如何决定以利润的形式获取价值。和定位一样，比竞争对手更盈利只有两条途径：更高的收入（更高单价和更大销量的某种组合）或者更低的成本。

　　这里再次呈现出一个清楚的模式，绝大多数杰出的公司会以更高的价格，而不是更高的销量，来赚取比对手更高的收入，从而产生更多的利润。

　　更高的价格会带来更高的利润，这一点不足为奇。然而，这一原则的适用范围之广令人吃惊。例如，在折扣零售业中，Family Dollar Stores自上个世纪70年代以来一直引领整个行业，如果说有哪个行业是以价格为主导，那么你可能会认为非这个行业莫属。但是，Family Dollar一直坚持在更小的店面提供大量丰富的产品这一模式。这种模式不可避免地会产生比货物堆积如山的郊区大型超市更高的成本，但是由于便利性的增加，加上顾客有充足的选择可以装满自己的小篮，Family Dollar可以收取超出这些额外成本的更高的价格。

　　除此之外，我们还惊讶地发现，在一些你可能认为价格越高越好的行业中，事实上最为关键的却是更高的销量。拿医药巨头默克公司来说，它基于自身专利保护药物的疗效展开竞争。我们与之相较的礼来公司有着相同的竞争基础，业绩却稍逊一筹。这主要可以解释为，更激进的全球扩张带来了更高的销量，增加了默克的收入优势，使其取得更好的业绩。所以，尽管默克公司和礼来公司都遵循品质先于价格的规则，但默克公司遵循收入先于成本的规则占据上风。

　　规则3：没有其他规则。

　　无论你是感到无所适从还是松了一口气，在追求卓越业绩的过程中，除了前两个规则之外，其他所有因素的作用似乎都有待商榷。因为尽管诸如人力资源、经营、领导、报酬和文化等业绩要素也很重要，但我们没有找到它们发挥作用的模式。

　　唯一的共同点是，我们发现，高绩效的公司会为遵循前两个规则，而改变它们在上述方面以及其他许多方面的行为。换言之，业绩一流的公司会坚持找到一个与低价无关的定位，并采取收入驱动的盈利方式。

　　例如，Abercrombie & Fitch就是通过不断变换新形象和新业态，在变幻莫测的服装零售市场中保持领先地位。在A&F旗舰HTH依旧强势的同时，近年来面向儿童的Abercrombie kidsHTH，以及面向少男少女的Hollister和面向年轻女性的Gilly HicksHTH也带来了增长。尽管呈现出如此多样的变化，但是该公司唯一不变的就是努力做到更好，其以HTH为主的价值定位和以更高价格驱动的盈利方式就是最好的证明。

　　这一坚持意味着避免促销和大降价：A&F通常按原价的70%销售服装，这一数字高于许多其他服装零售商。要做到这一点并不容易。2008年经济衰退时，有分析师批评该公司，因为其同店销售额的降幅比竞争对手要大。然而正是A&F的坚持保住了其HTH的威信。随着近年来经济复苏，公司又恢复到过去让竞争对手望尘莫及的水平，因为它的对手早已向顾客揭示，它们的T恤根本就不值30美元。

　　运用这三个规则

　　这些规则指出了哪一难题的解决最有可能让你事半功倍，在你面对困境时这些规则可以发挥出最大的作用。也就是说，当你不得不在许多彼此矛盾的事项中做出选择时，评估一下哪些行动将增强你在非价格因素上的优势，哪些行动能够让你卖出更高的价格或销售更多的产品，然后选择它们。

　　例如，如果你的六西格玛管理主要是为了削减成本，而你的创新工作主要是为了将你区别于他人，那么就应该将更多投资放到创新上。但是，如果你极力提升运营是为了提供差异化的客户服务，而创新似乎也是为了这一点，但效果更差，那么就应该将更多的精力和资源放到运营上。

　　最后，当然，这些规则并非为成功而制定的万无一失的战略蓝图。在每种情况下，你都要努力判断自己究竟需要怎么做才能做到更好，究竟是什么能够驱动收入的增长。但是俗话说得好，如果你的问题错了，那么答案就没有意义。而有了这三个规则，至少可以保证你的问题是对的。

　　现在你要做的就是，像鹰一样翱翔，直到最后一刻。

　　节选和翻译自“The Conference Board Review”杂志，2013年春季刊。已获The Conference Board Inc.许可。保留所有权利。秦唐夏译。Michael E. Raynor是德勤的主管之一，他是“The Innovator’s Solution”（《创新者的解决方案》）的合著作者，以及The Strategy Paradox（《战略悖论》）和The Innovator’s Manifesto（《创新者宣言》）的作者；他还是TCB Review的特约编辑并撰写了“Theory to Practice”（理论到实践）专栏。Mumtaz Ahmed是德勤咨询公司负责人之一以及德勤公司首席战略官。Raynor和Ahmed是The Three Rules: How Exceptional Companies Think（《三个规则：卓越的公司如何思考》）一书的作者。