什么是企业IQ？它是企业三方面指标—战略、组织、品质的综合计算结果。战略是企业的进取心，组织是企业的适应能力，品质则是企业维系前两项的能力。这三个方面共同揭示出企业是如何在特定细分市场中竞争的。

　　企业应该被设计成什么样子？是设计成在稳定单一的市场中追求利润最大化，还是设计成在激进复杂的市场中追寻同一目标？是设计成在一个激荡的环境中逐鹿称雄，还是设计成在一个平稳的环境中自满自足？

　　定了型的企业，如果被放在不匹配的市场环境中，就没有办法得到生存。比如说，针对平稳单一的市场环境设计出来的企业，在快速变化的市场环境中就会缺乏竞争的速度与魄力；针对激进复杂的市场环境设计出来的企业，在温和无变的环境中则会显得急功近利，会在市场和产品开发上浪费过多的资源。

　　企业领导者的职责就是要把握住在竞争中取胜的三条原则：

　　­战略必须与竞争环境、竞争对手匹配

　　­组织必须与竞争环境、竞争对手匹配

　　­组织品质必须力求最高

　　或者说，企业领导者的职责就是要认清以下两个事实：企业面对的环境是怎样的？在这样的环境中企业如何实现利润最大化？

　　原则一：战略与竞争环境匹配

　　战略不是延续过去，而是创造未来。就像金融大鳄要抛售表现不佳的股票一样，好的经理人也要知道何时该收回对萎缩业务的投入，重新投资有前景的新业务。这便是区分CEO好坏的标志。一旦碰到能够快速提升公司赢利潜能的良机时，好的CEO就会选择牺牲假想的“竞争优势”。

　　换句话说，战略规划的起点不应该是已然具备的能力或资源，而应该是企业当前所面对的市场环境。我们应该根据具体的竞争环境构建合适的企业。对外界环境有着最为清楚认识的经理人往往能够带领企业获得最大的利润。

　　让我们先从认识风云变幻的外界环境开始吧。战略大师安索夫（Igor Ansoff）根据环境动荡的程度将其分为五级。借助这一分级方法，可以容易地将任何环境归类。

　　第一级（竞争环境指数为1.0）：基本没有竞争，很少或没有变化，产品生命周期很长。

　　第二级（竞争环境指数为2.0）：有少量的竞争，变化缓慢，产品生命周期较长。

　　第三级（竞争环境指数为3.0）：有竞争，变化较快，产品生命周期适中。

　　第四级（竞争环境指数为4.0）：有高度的竞争，变化快，产品生命周期短。

　　第五级（竞争环境指数为5.0）：竞争激烈，变化很快，产品生命周期极短。

　　现在，仔细地想一想：如果某地区的竞争环境指数为4.0，需要什么样的战略才能保证在此地制胜呢？答案是：级别同样为4.0的战略，即激进的战略。那么，如果企业竞争对手的创新性和进取心极强，对市场份额虎视眈眈，你除了采用同样级别的战略外还有别的方法可以应对吗？答案是，绝对没有。在这种情况下你别无他选。

　　如果企业的战略是积极进取型（3.0） ，而其竞争对手的级别为4.0，那么企业铁定一直是输家。4.0级别的营销和创新要求企业必须持续走在同行业的前列；同时，企业应该积极扩张市场份额，只守不攻是不可取的。另外还要注意，如果企业决定将战略升级到5.0，即所向无敌战略，那对竞争环境来说就太过激进了，它会在营销和创新上花费巨额的资金，消耗掉大部分的利润。

　　同样地，1.0级的企业组织结构也无法适应4.0级的竞争环境。一个死板的、内部导向的组织在4.0级的竞争环境中活不长久，因为它无法跟上快速变化的节奏。

　　最后一个是企业的品质。不过，企业的品质只有一个标准，即“众口皆碑”。企业品质包含企业的道德观和价值观。不论竞争环境的等级如何，企业品质都必须是最优的。当谈及伟大的企业时，微软几乎总是榜上有名。就企业IQ来说，微软有着出色的战略、适应性极强的组织结构，以及杰出的企业品质。微软持续成长和赢利的一个法门就是高度重视智力资本。微软在聘请最优秀、最有才华的员工的同时，也要考察他们是否能够适应微软的企业文化。其中，盖茨反复重申的一条， 就是与同事分享知识的必要性。一旦发现了任何新趋势或新流程，就应该立刻在组织内分享。与此同时，微软在应用组织学习上的执行力也是超强的。

　　优秀的人才、积极进取的战略、持续不断的学习，以及卓越的企业品质，这些决定了微软将成为又一个基业长青的企业。

　　原则二：组织与竞争环境匹配

　　有些人总是为企业的核心竞争力而担忧。其实，他们不如更关注一下企业的核心智力。在乔布斯 （Steve Jobs）回归苹果电脑公司之前，该公司数年的官僚式管理导致了一大批优秀人才的流失。压抑的官僚体制，就比如苹果公司曾经有的那样，绝不是聪明的、有才能的人成长的沃土。

　　当你走进一家公司，稍微留意一下细节，就能发现许多。不论他们跟你说什么，大多数公司都有十分清晰的管理哲学，它通常体现在两个地方：领导风格和对待风险的态度。

　　第一层：控制型领导，反对冒风险。

　　第二层：适度的控制，不鼓励冒风险。

　　第三层：结果导向，允许冒风险。

　　第四层：授权，鼓励冒风险。

　　第五层：鼓励，期望冒风险。

 　　柯林斯（Jim Collins）研究了许多具有百年历史的企业，得出的结果并不令人惊讶：高度集权是这些企业的共性。因为，大多数企业都要在指数高于4.0的竞争环境中打拼，在这里集权化的管理哲学是可行的。

　　可是，这些企业却仍然执行着3.0级的管理实践。如果这些企业的领导风格从过去的遵纪守法、结果导向（第三层）转变为向优秀的员工授权（第四层），那企业的投资回报率将会有实质性的增长。换句话说，他们的条件让他们已经很成功，但他们还可以做得更好。

　　企业的管理哲学还体现在企业文化上。只会维持现状、不重视员工价值、沉迷在过去辉煌中的企业文化通常是一道旋转门，只会让员工频繁进出。企业文化分适应性文化和不适应性文化两种。大多数时候，环境的复杂性会带给企业许多挑战，让企业措不及防。根据定义，不适应性的企业文化会毁了一家企业应对挑战的能力。

　　第一层：保护现状，员工基本没有价值。

　　第二层：扶持现状，员工价值很小。

　　第三层：保持现状，员工价值中等。

　　第四层：挑战现状，员工价值较高。

　　第五层：创造未来，员工价值非常高。

　　让我们先停下来思考一下构建企业IQ的逻辑。在一个复杂的、不确定因素很多的市场环境中，适应性强的企业文化较为适用。对企业组织结构来说也是如此。组织结构可以简单地描述为，组织内的人及职能部门间的有机联系。我们可以合理地假设，企业所处环境越复杂，企业的组织结构也就相应地越复杂。那么，组织结构的层级又是如何划分的呢？

　　第一层：按职位的高低划分，权力的中心是高层领导人。

　　第二层：按职能划分，权力中心是各职能经理。

　　第三层：按产品线划分，权力的中心是各产品线经理人。

　　第四层：矩阵结构，从CEO到各团队都拥有相应的权力。

　　第五层：矩阵结构，权力主要掌握在有实权的高管层和授权力度很大的团队手中。

　　注意，在矩阵结构中，每个成员都有两种隶属关系。其一，对其所在的职能领域负责；其二，对其所在的产品线负责。矩阵结构的一个实质性的好处就是，它消除了决策制定中很多的政治因素。因为每一职能部门都要直接参与到各产品线中，而各产品线也要在职能部门那里争取好的表现。这一事实对绝大数企业都是颇有助益的。

　　能够持续创办有发展潜能的公司的企业典范，是美国金融服务公司富达投资(Fidelity Investments)。富达投资以其丰富的投资组合以及优质的客户服务而闻名。在富达，真正的东西用眼睛是看不见的。它是一家充满活力的公司，总是在不断挑战未来的每一个可能。

　　与其他聪明的企业一道，富达非常清楚企业员工是如何影响企业整体绩效的；公司的领导者也很明白“你怎样对待你的员工，你的员工就会怎样对待你的顾客”。在那些优秀的企业里，生产力的概念已融入到企业的文化之中—追求卓越。这个卓越是员工如何被对待的卓越，是团队的每个成员如何做每件事的卓越。这里，卓越就是生产力。富达就是秉持这一理念来领导员工的。

　　关于富达的另一个重要事实是—富达是一家技术创新公司，它有完整的团队负责新技术应用开发，以此服务公司庞大的客户群。很明显，技术在公司的整体战略中占据了重要地位。不过，公司依然在认可、欣赏和重视员工上花了相当多的时间。由此得出的结论是，一个适应性强的公司必定建立在高标准的企业品质之上。

　　原则三：组织品质力求最高

　　组织品质包括组织的各方面价值—道德观、人的价值、对卓越的理解、对质量尤其是流程的态度。聪明的领导者会尽最大的努力培养企业的品质。

　　企业品质由五个主要部分组成：价值观、道德观、人的价值、卓越、质量及流程。任何一个部分都是企业赖以生存的支柱。在一个游戏规则不断转换的世界里，这些因素却是亘古不变的。

　　最为聪明的公司都有一个长长的候选人名单，对于每一个空缺职位都有数百位候选人争相应聘。企业品质不仅要能够吸引大批希望在优良环境中工作的人，还要能够吸引最出色的人。人们愿意去的，不是那些仅把“我们的员工是我们最重要的资产”这一口号挂在年度报告里的企业，而是那些真正把这一口号落到实处的企业。

　　在玫琳凯成立之初，它的创始人玫琳凯（Mary Kay Ash）就花了大把的时间培养组织的品质。

　　“信誉、聪颖、活力，这些都始于最高层，”玫琳凯公司的总裁兼COO霍尔（David Hall）说。如果你去问那些因公司倒闭刚刚失业的人，他们公司为什么倒闭，他们多半会给你一些相同的解释：没有信誉、呆滞愚钝、僵硬死板。没有信誉、聪颖、活力，就没有支持战略执行的东西。

　　霍尔非常明白地表示，他希望公司的高级领导层培养并巩固起信誉、聪颖、活力的文化，这些就是玫琳凯的哲学。“玫琳凯本人就遵从这种哲学，”他说，“不但公司的经营围绕这些原则，她本人的生活更是以此为中心的。她的理想源自于她的个人品质，她让我们明白公司的领导层也必须以此为理想；否则，她认为我们就不可能取得成功。”霍尔知道公司必须赢得员工的信任。作为雇主，玫琳凯公司向来以谨慎选才而闻名。它的原则是小心翼翼，避免大规模的减产及裁员。霍尔说，这一点是可以实现的，因为“我们一直力求精简，绝不超前发展” 。

　　玫琳凯一直宣扬的一个观点是，公司怎样对待员工，员工就会怎样对待顾客。玫琳凯将其独立的销售队伍视作自己最主要的客户。这也就是为什么它如此重视和认可员工的原因。

　　玫琳凯有一个强有力的战略、一个适应性强的组织，以及一个建立在高道德标准基础上的企业品质。如果以企业IQ对公司进行排名，玫琳凯毫无疑议位居前列。从某种意义上说，一个聪明的企业很少会失败。他们的战略让他们能一直领先于竞争对手，他们的适应能力让他们能更从容地面对不确定性，他们的品质则让他们能够坚持自己的战略，并维护很强的适应性。

　　原文经许可，摘自Jim Underwood所著的What’s Your Corporate IQ­ How the Smartest Companies Learn, Transform, Lead一书。由卡普兰专业公司下属机构Dearborn Trade出版，并于2004年登记版权。何凌霄译。

　　 Jim Underwood是畅销书More Than a Pink Cadillac的作者。现为美国达拉斯浸信大学管理学教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。