2009年10月以来，数批在美国出售的丰田汽车被相继召回。对此媒体争相自报道，消费者亦深感惊愕。在首次事件中，丰田宣布召回380万辆在美国出售的汽车，原因为驾驶座底部安装不当或错位的地垫存有隐患，可能导致一系列丰田车型在加速时出现不可控企业logo设计状况。该次召回是由加州发生的一次剧烈撞车事故的调查报告引发。在那次事故中，一辆雷克萨斯轿车的加速器发生故障，导致驾驶员死亡。另有报道指出因丰田车油门踏板趋紧，可能导致意外加速，美国国家公路交通安全局因此迫使丰田召回更多的车辆及车型。

　　对于汽车购买者与卓越生产的学习者来讲，丰田并非一家普通的公司。该企业自成一派，其产品长期以来以高质量著称，甚而令人敬畏。对于数十年来争相效仿丰田生产体系的产业经理人而言，若有人宣称丰田车出现质量问题必引发轩然大波。不过现在在全世界，经理人士们开始驻足思考他们效仿丰田生产模式之举是否正确。

　　确定问题所在

　　自上世纪60年代起，丰田联合其供应商首创了多个质量改进方法，为日本的全面品质控制（TQC）体系提供了运作基础。而 TQC又进一步为六西格玛奠定了基础。六西格玛被包括通用电气及波音在内的多家美国企业竞相采纳。在上世纪60年代，丰田的管理层开始逐步意识到产品质量、客户满意度及企业利润三者之间的紧密联系。这些联系的重要性继而深深扎根于丰田的管理理念，并成为了该企业员工培训与企业发展不可或缺的一部分。产品质量成为了丰田全球战略的核心，并深嵌于举世瞩目的丰田生产体系之中。

　　丰田车在美国出现的质量问题始于2009年下半年，当时因车内地垫问题而引发了首次产品召回，但问题并未就此止步。在首次召回380万辆车后的4个月间，丰田又分3次共召回了340万辆车，使总召回数量上升到700多万辆。涉及的质量问题包括：油门踏板趋紧，踏板陷落，以及影响到某些车型刹车装置的软件故障。

　　毫无疑问，产品召回使得丰田汽车的质量在消费者心目中的形象受损，而这一问题又因媒体报道而愈演愈烈。《消费者报告》杂志（Consumer Reports）的汽车测试中心高级主任钱皮恩（David Champion）表示丰田汽车的质量近年来明显下降。该杂志在2007年曾评述丰田一些车型的制作工艺、外观及总体质量均有下滑。

　　2008年时，基于之前的评估，《消费者报告》决定不再给予丰田所有车型“自动推荐”的评级。另一家颇具影响力的汽车评估组织J.D. Power and Associates亦指出了丰田产品近来的质量下滑。

　　另一个值得关注的因素是车主的看法所起到的作用。 2009年时，人们之所以购买丰田车，往往是信任其不凡的品质。他们受到了市场研究人员称为“积极光环效应”的影响。在同等条件下，此类车主在填写问卷调查时对质量上的小问题不甚关注，甚至根本毫不留意。若出现初步的质量症结，在此环境下的车主也常常会对其习以为常。

　　透过问题看本质

　　丰田的质量问题似乎源自两个根本因素。其一是管理层为求快速发展而急功近利，其二是该企业产品与日俱增的复杂性导致问题出现。

　　企业发展自1995年奥田硕（Hiroshi Okuda）成为丰田的新任总裁以来，丰田进入了高速发展的模式。奥田硕以其大刀阔斧重塑丰田的举措而著称。他亲手缔造了一项十分激进的名为“2005愿景”的全球发展战略。这一战略规划要求在1995后的十年间，将丰田的全球市场份额从7.3%提高到10%。在1998年实现9.7%的全球市场份额后，该企业又设立了在2010年前达到15%份额的新目标。丰田原本正按期向此目标迈进（其2008年全球市场份额达到13%），然而全球金融危机及丰田产品召回事件的出现使这一目标最终付诸东流。

　　丰田现任总裁、丰田创立者的嫡孙丰田章男（Akio Toyoda）认为，转折点出现在2003年。2003年后销售额的增长导致企业失控。他承认由于企业发展成为战略焦点，因此影响了“丰田传统的优先要务”。换言之，该企业对增长的关注超越了其以往对质量的关注。

　　丰田的激进增长目标与其传统上一直趋于保守的风格可谓格格不入。在家族成员的领导下，丰田对增长一直持审慎态度。例如，在日本各大型汽车企业中，丰田是最迟开始在美国生产汽车的。鉴于其成本及质量方面的巨大优势，丰田本来极有可能更快速地占据美国的市场份额。

　　奥田硕说服了公司领导人推行快速增加销量及利润的计划，与此同时对这一战略的隐患则轻描淡写。

　　15%市场份额的目标意味着超越通用汽车，成为全球销量第一的汽车生产商，并需在新地点投产。这同时意味着需要雇用大量新员工，与新的非日本供应商建立合作关系，以及雇用大量的合同工程师。在2002年至2008年间，丰田的海外生产点由37个增至53个，全球销售额以平均每年9%的速度递增。这一扩张举措使得管理层无暇调整公司体系及运作方式以适应强劲的增幅。企业的奖励机制，特别是在非正式场合下，均开始偏向以增长为目标。由于以往重视质量的明确政策不复存在，因此从产品开发、供应商管理到具体生产的各项关键决策均开始偏重于满足销售指标、按期交货、缩减成本及获取利润。长此以往，这些变化开始对质量产生负面效应。

　　产品复杂性另外一个导致丰田车产生质量问题的根本原因是当今汽车日渐复杂的技术结构。可以说，汽车已经变成了带轮子的电脑。当然，不仅是丰田，其他汽车生产商也都不得不应对产品日趋复杂的问题。全行业都面临着必须生产安全、环保、省油及舒适车型的竞争压力。但丰田所面临的挑战尤其巨大，因其本已面临为达到全球高速发展所带来的一系列挑战，包括快速的产能扩充以及混合动力及其他领先科技车型的充斥。

　　迅速的增长以及产品结构日趋复杂都对丰田的供应商管理体系及其总体表现产生了深远的影响。丰田车系中70%的附加价值来自于其供应商生产的零部件及次级生产线。由此，丰田的增长及产品复杂化影响到其供应链的各个环节。首先，随着丰田的增长加速，企业自身人手日渐不足。为达到预期增长，丰田不得不将更多的设计工作外包给合同工程师，同时因为内部工程资源及现有供应商不能满足需求，因此丰田不得不开发新的供应商。

　　一位丰田的高管在2011年时公开承认，由于面临内部人手短缺，丰田不得不雇用大量新的合同工程师以提高其工程能力。他认为这一点导致出现越来越多的质量问题。丰田在全球研发工作中的外包工程人员达到了30%之多。

　　这意味着必须雇用海外工程师，同时导致在日本境内雇用临时工程师的新政策出台，而这一点违反了丰田一贯的行事准则。

　　丰田的老工程师们一直以来习惯于在相互之间，以及与日本供应商之间进行交流，而工程师与供应商之间也建立了长期的合作关系，此类关系往往基于多年以来达成的默契。由于新的多数不讲日语的工程师以及海外供应商在短期内的涌入，造成了协调不畅及交流障碍等问题。这些新手被派往丰田全球技术中心，与新的海外供应商合作并对其进行监督。新供应商也对丰田的运作方法与标准缺乏经验。其结果就是两方人员均经验不足，而其间的核心人员对丰田的标准化运作方式尚未经历充分培训。

　　对丰田公司了解甚深的日本研究员藤本隆宏Takahiro Fujimoto）报道说，由于面临快速增长，丰田在对其海外供应商设计的零部件进行恰当评估及审核时越来越难以胜任。由此导致丰田与其供应商的合作越来越缺乏默契，而该企业特殊的“关系型合同”体制恰是通过长期以来与供应商建立起紧密的贴牌生产关系而得以建立的，由此这一体制也被相应削弱。

　　认识集中化管理所起的作用

　　鉴于快速增长与产品复杂性是导致丰田近来质量问题的根本原因，因此任何深入的分析都必须首先认识到该企业集中化管理结构的作用。丰田的信息传递与决策制定一直是高度集中化的。

　　其结果是该企业在日本的最高管理层并不十分重视其海外市场的文化政治制度及当地监管者的预期，因此他们在应对海外市场出现的问题时也行动迟缓。例如2004年10月时丰田在日本召回部分轻型卡车及越野车，但一直到2005年9月才将这一召回延伸到美国市场。

　　目前尚无法预知丰田何时能解决其质量问题。但该企业高管层目前显然正努力了解事态的严重性并采取行动予以解决。在北美及其他各处施行的几项重大举措展现了丰田立志解决问题的决心。例如，有报道称丰田正试图将其外部工程师的比例缩减至10%。同时，在做出产品召回及加强质量管理活动独立性等方面的决策时，丰田的东京总部将更多的权力下放给了该企业在北美的管理层。

　　此外，通过兴建一支由约1,000名工程师组成的质量团队，以及大力扩展其全球范围内的质量应急团队等举措，丰田重组并事实上放缓了其产品研发流程。尽管驾驶员误操作似乎是导致加速问题的主要原因，但良好的设计可以减少使用者的误操作。在当今的环境下，改善设计是企业的要务。为达到改善设计的目的，丰田针对其车内地毯的问题重新设计了加速器踏板的外形。

　　但丰田近期的质量问题仍带来一个挥之不去的问题：此数次产品召回对丰田传奇般的生产体系意味着什么？既然丰田自身都挣扎于诸多严重的设计以及生产问题，其他企业是否还应该效仿丰田？

　　事实是，导致丰田出现问题的原因并非错误的生产体系，而是不当的管理决策。特别是该企业的管理层对早期出现的质量问题未能予以积极应对。丰田的失误深刻地提醒人们：世上并无所谓的“企业DNA”，而对优越的生产体系也不能掉以轻心。当新的团队接掌高管职位时，他们必须意识到一点，即作为企业以往成功基石的体系及价值观若得不到持续重视则难以维系。

　　要确保传统的延续，则必须有明确的激励机制来推行最佳运作方式，坚持贯彻必要的流程，特别是强有力的难题解决流程，同时需加强灵活性、新员工之间的有效联系，以及扶持性的企业文化。在任何机构当中，都存在威胁到机构基础的内因与外因。发展的机遇，暂缓培训的诱惑，或是降低成本的压力都可能是这些因素。因此，即使在学习如何适应新挑战时，企业领导人也必须维持支持高质量生产体系的运作方式及价值观。

　　尽管问题重重，但丰田的生产体系仍然代表着最先进的制造工艺，并持续为多个行业的企业提供着重要的车型。

　　麻省理工学院登记版权。 Tribune Media Services发行。沈译。Robert E. Cole是美国加州伯克利大学哈斯商学院的荣誉退休教授，同时担任日本同志社大学（ Doshisha University）科技、企业及竞争力机构的客座研究员。/