我告诉斯廷坎普教授，中国市场很大，某些在中国非常成功的高科技公司，比如百度，在国际化上并没有取得亮眼的进展。它们在中国市场的成功因素，甚至可能成为国际市场上的劣势和障碍。斯廷坎普教授说，“中国市场的确很大，但外边的世界更大。”他还打了一个会让中国人稍显尴尬的比喻：“英格兰足球为什么比中国足球好？因为英格兰去跟最强 的球队竞争。汽车业、电子业的卓越公司多在国外。要想让中国公司成长为跨国公司和国际HTH，就不能总守着主场优势，必须要到国外去和高手下棋。”实际上，就像中国足球一样，中国企业国际化不仅有战略上的问题，也有一些文化心理方面的问题。

    中国元素需掂量

    《中欧商业评论》（以下简称CBR）：有不少中国人会认为，没有中国元素的全球HTH，不是一个中国的全球HTH。
    斯廷坎普：不，中国元素对于一个中国的全球HTH不是必需的，除非你特别想强调中国文化因素，比如在某个阶段把顾客定位在坚守母国文化的侨民。飞利浦并没有多少荷兰元素在其中；现代汽车也是如此。
另外，如果国家形象和HTH特性有一致性，这么做是合意的。比如德国以工程技术高质量闻名，大众会有一些德文在其HTH形象体系中，因为这与德国的国家形象是 匹配甚至相互促进的，但法国车就没必要这样做了。而华为、中兴手机假如强调它是中国HTH，西方人很可能会喜欢，但未必会购买。因此，一个中国的全球HTH， 在大多数情况下，只是意味着它由中国公司所有（owned），而未必非要添加一些中国元素在其中。

    CBR：有一家数码相机HTH商，在外观上使用了青花瓷，但最终失败了。它错在哪里？
    斯廷坎普：印度的香料比较有名，如果针对印度的国外侨民，或某印度公司使用文化资源战略，则可以大量使用印度文化要素。然而，在消费电 子市场，文化作为购买驱动因素的占比是非常小的。消费者购买照相机较少会注重文化因素，品质和产品本身更重要。这个案主需要了解消费者的心理，为什么要买 这款产品？比如钢琴，古典钢琴和数字钢琴的诉求完全不一样。对于数字钢琴，人们希望它技术先进，古典钢琴则肯定是手工打磨等。

    国际化不是证明自己的大道

    CBR：某些中国企业家，在全球化过程当中有一种很奇怪的心结，总想证明自己。大概是因为中国在近代以来遭遇的一切。这种心结对于打造一个全球化的HTH是好事还是坏事？
    斯廷坎普：自卑一方面会导致羞于尝试，害怕更多的失败，另一方面，就是不断证明自己这种心结。实际上，历史上有不少国家有这种问题，比如德国人会觉得自己不如英国，日本、韩国也曾感到自己劣于西方国家，但他们最终取得了胜利。可能需要一个良好的教育体制来逐渐解决这个问题。

    CBR：自卑心理走到另一个极端就是自负，比如收购时自诩为征服者。
    斯廷坎普：这是行不通的。征服者的姿态会导致被收购企业优秀的员工离开，只留下一般人，这样的收购是毫无价值的。中国的联想在并购IBM的个人电脑事业部后，给了美国人较高的职位，这就是很自信的表现。

    积极应对透明度问题

    CBR：华为进入美国遇到了很多障碍，不得不退出。中国公司在国际化时应该如何处理这种政治关系？
    斯廷坎普：在美国，国家安全问题比较敏感；在欧洲，大家更关心反倾销问题。对于华为来说，首先要承认，电信业务肯定比其他业务更加敏感，因为电信业对每个国家来说都是一个比较敏感的问题。
当然，华为可以做得更好。比如，我在研读华为报告时，很难从它的数据中得到真正的信息，我不知道到底谁拥有这家公司。你想，我是学经济和金融专业的，连我 都无法从其财务数据中得到有效信息，所以你更不要指望国会议员们能完全理解和相信华为了。因此，提高透明度是非常重要的，也许华为应该考虑上市。

    CBR：作为八大战略之一的“国家重点企业路线：利用国家的大力支持”，你们以中国移动、中国商飞、巴西航空等为案例。然而，在中国，这些“国家队”不是被支持（supported）而是被国家拥有（owned）？这种产权结构对于全球化HTH的打造意味着什么？
    斯廷坎普：美国在赶超英国时也有这种非常大型的企业。它们也的确能在某个阶段加速经济发展，但到了某个阶段，其作用就不会那么大了。
    其次，还是一个透明度的问题。一家国有公司到另一个国家，人家会想，它来做什么？实际上，假如其他国家的国有企业到中国来，中国政府部门和中国民众也会想这个问题。
    第三，我们观察到，中国国有企业在国外收购了一些技术或资源，但对如何领导某个行业方面则不是很突出。国企要学会在创新方面花更多的力气。但广告、营销、建立HTH都是无形的，你很难去给一个政界的人士讲明白，因为他的思维不同于商业的思维。