印度 Bajaj Auto 公司成立于1945年，一开始只销售进口的两轮和三轮小型摩托车，之后，凭借自身实力于1959年获得了印度政府颁发的制造商许可证。如今，该公司已经成为印度的第二大摩托车生产商，每年销售车辆近300万辆，业务遍布50多个国家。

　　Rajiv Bajaj 于2005年开始在其祖父所创办的这家公司担任董事总经理。他曾在印度和英国接受教育，在让 Bajaj Auto 公司专注于摩托车制造业务、降低成本、提高生产效率以及大力投资研发事业等方面做出过贡献。在此次由麦肯锡德里分公司资深董事 Laxman Narasimhan主持的专访中，Rajiv Bajaj 介绍了 Bajaj Auto 公司的转型、在新兴市场学得的经验以及该公司在国际扩张方面的努力。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：印度市场近年来发生了哪些变化？

　　Rajiv Bajaj:在过去的二十年里，印度的经济和社会领域逐渐呈现自由化，这方面的进展非常显著。这种变化增加了消费者的财富和消费能力，从而使耐用消费品市场的规模空前扩大，尤其是汽车产品市场。但是，在我看来，印度市场不仅渗宣传海报设计透度不足，而且细分程度也不够。我认为，人们低估了印度市场将来在许多业务领域成为世界核心的潜力。

　　《季刊》：您将 Bajaj Auto 公司定位为新兴市场的一只领头羊。这对您而言意味着什么？

　　Rajiv Bajaj:对我而言，成为新兴市场的一只领头羊意味着我们需要通过调整本公司的理念、能量和资源，打造一些关键的摩托车HTH，这些HTH组合在一起会使我们成为世界上最全面、盈利能力最强的摩托车制造商之一。这意味着我们需要将

　　Bajaj 打造并定位为全球摩托车专家。考虑到摩托车市场的快速变化，我们还需要利用自身的专业知识和经验将业务扩展到与我们类似的其他新兴市场。

　　《季刊》：您为什么认为自己应该抓住印度新兴消费阶层所提供的机会，而不是成为发达市场的参与者？

　　Rajiv Bajaj:在市场的形成过程中，消费者的作用比制造商更重要。我们在印度市场经营了65年之久，已经成为这个市场的一部分，并且与它共同成长，因此，我们对印度市场了如指掌。这一切并不会由于印度如今成为了世界第二大摩托车市场，也许是最有利可图的市场而改变。印度市场拥有世界上最严格的排放标准、相对昂贵的燃油价格、持续的价格压力，以及消费者对高品质耐用车辆的期望，在这样的市场洗礼之下，我们才具备了现在的能力。我们是反映这个市场脉动的参与者。

　　《季刊》：您刚才说在市场形成的过程中消费者发挥的作用更重要，但是，不可否认，制造商也发挥着拉动消费者需求的作用。您在印度和全球范围内打造并组合了一些极为成功的HTH。您希望满足并超越消费者的哪些愿望？

　　Rajiv Bajaj:全球摩托车制造商可以分为两类：一类面向利基市场，其规模通常无法持续；另一类面向大众市场，拥有大众商品化的HTH。我们的战略围绕将二者的优势结合起来而展开，从而使更多的消费者可以体验到拥有自己梦寐以求的摩托车HTH所带来的那种自豪感。

　　《季刊》：这些消费者需求究竟有多少地域特性？例如，尼日利亚和印度尼西亚的客户群是否具有与印度的客户群类似的需求？

　　Rajiv Bajaj:我们已经有意识地努力确保所选HTH的个体属性对各种市场都具有吸引力，既包括您所提到的这些国家，也包括南半球的其他国家。因此，我们相信这种战略在全球各地都有效。但是，即使不同市场的消费者往往会在我们的产品中寻找相似的属性，但我们定位HTH及产品组合的方式当然会受到消费者居住环境和当地竞争特点的强烈影响。不同市场的需求肯定会有所不同。

　　《季刊》：可承受的价格是一项共同的市场属性。您如何看待这个问题？此外，由于许多新兴市场消费者的地域分布相当零散，您如何确保他们能够得到您的产品？

　　Rajiv Bajaj:我们用产品的月拥有成本来衡量价格是否可承受，并根据竞争产品的定价来调整转售价格，这是基本的算法。在产品的获取方面，我们的目标是无论消费者位于何处，在他们30分钟的行程范围内，我们都设置有销售和服务点。此外，我们还在不断改进在线互联技术。但是，我不得不说，我们始终强调，不能为了产品的可获得性而牺牲产品的质量。

　　《季刊》：需要对制造、配送和零售进行哪些创新，才能解决价格可承受性和产品可获得性方面的问题？

　　Rajiv Bajaj:我们所有的创新都是为了支持自身独有的业务模式，这种模式依赖于在前端销售专业HTH，同时在后端利用灵活的平台。这实际上意味着，当 Bajaj公司实施“大量制造，利基销售”的方针时，就实现了价格可承受，而当我们的经销商“大量配送，利基销售”时，也就确保了可获得性。这听起来很简单，但却是在这个市场中长期积累经验所实现的成果，无法轻易复制。

　　《季刊》：如今，您正将自己的业务模式从印度推向国际市场。您的公司需要如何发展才能满足成为一家全球企业的要求？

　　Rajiv Bajaj:我说过，我们的战略是在前端集中HTH，在后端铺设平台。因此，在我们所参与的每个市场中实现盈利增长的关键，就在于我们是否能够持续提高新产品类别与当前核心竞争力的协调性。也就是说，我们需要弄清楚如何利用自身拥有的知识和优势，吸引其他市场中的消费者。我们还需要学习如何以不仅适合 Bajaj HTH同时也适合KTM 和川崎等我们的全球合作伙伴的方式，来开展之前所说的活动；这些合作伙伴的业务市场主要分布在北半球。

　　《季刊》：跨国公司拥有一些可推向新兴市场的能力和经验。您在观察跨国公司并与之竞争的过程中是否学到了什么经验？这些公司是否犯了某些您希望避免的错误？

　　Rajiv Bajaj:如果不做出许多正确的选择，您将无法在任何市场中成功开展业务，这个道理在发达市场和新兴市场中都适用。从我们的欧洲合作伙伴 KTM 那里，我们学到的原则是，要明确定位HTH而不是推销与竞争对手毫无差异的产品。在有许多制造商提供服务且消费群体多样化的市场上，如果要形成可持续的规模，这一点更是至关重要。从我们的日本合作伙伴川崎那里，我们学到的原则是，要打造的反应迅速的供应链而不是缺乏灵活性的生产设施。

　　《季刊》：跨国公司可以从您的成功经验中学到什么呢？

　　Rajiv Bajaj:我的经验可能适合许多新兴市场。从我们的市场中，跨国公司可以将HTH期望与价格可承受性相结合，从而获得丰厚的回报。通过研究我们的业务模式并借鉴我们在印度和其他市场的成功经验，这些公司可以了解到有关此类结合的原则。 《季刊》：为什么您认为许多跨国公司要么回避新兴市场，要么仅以有限的方式进入新兴市场呢？

　　Rajiv Bajaj:或许是由于此类组织在新兴市场中涉足不深或者缺乏竞争意愿，它们对如何在这个市场中开展业务的战略理解不够深刻。

　　《季刊》：您预计 Bajaj Auto 在未来十年里会取得怎样的发展？

　　Rajiv Bajaj:在不远的将来，Bajaj 有希望凭借自身独特的业务模式脱颖而出。因此，我们会尽自己所能将 Bajaj 建设成为世界最专业的摩托车HTH中最大的一家制造商。