在产品创新方面，“新可乐”恐怕算得上一个著名案例了。百事公司告诉消费者，可口可乐已经过时。为了证明这一点，他们推出了百事可乐。对此，可口可乐公司并没有向大众表白自己的价值定位，而是选择了较简单的方法，即改变可口可乐的配方，使其口味更接近百事可乐。

　　没过多久，新可乐就被证明是一场灾难。仅过了77天，老配方可乐不得不再次被推向了前台。然后，公司重新获得了客户，加深了与他们的关系，销售额也大为改观。

　　就像新可乐那样，许多营销举措在试图推进营入和利润增长时都落空了。因此，CEO们认为，促进增长的办法就是抛弃旧的系统，建立新系统。换言之，就是创新。所谓创新，就是利用现有的资源与核心能力，做一些与现在完全不同的事。

　　然而，这种促进业务增长的方法是危险的。许多公司忘记了让自己获得成功的最关键因素，并且进入了完全陌生、从未涉足过的领域。创新的另一个说法就是“放弃”。它的潜台词是，比起费尽力气去解决问题，进入一个陌生的行当是个方便得多的选择。

　　那么，如果创新的做法并不明智，你又该怎么做呢？答案是：革新。也就是说，不要用现有资源与能力做些陌生的事情。它意味着通过你与客户的关系（你的核心本质），重新与客户建立联系，提供他们真正需要的产品与服务。

　　核心本质指的是，作为一个企业或HTH，你究竟是什么。它是你的客户与非客户对你HTH的感觉，是HTH在客户的内心与思想中所代表的东西，以及HTH对客户的承诺。例如，可口可乐的核心本质就是可靠性、延续性与稳定性。百事的本质是选择与变化。英国航空公司的就是英国式的舒适，苹果公司的就是用户社群。

　　作为一家企业能走多远，核心本质起到了至关重要的作用。宜家（IKEA）在坚持自己的核心本质方面做得非常出色，它的本质是优良的质量、合理的价格。宜家的新产品不断出现，但如果哪项产品不符合企业的核心本质，就永远不会出现在店铺中。

　　创新者的信条是：首先看我们能做什么，然后再看能否把它卖出去。而强调革新的企业则首先考虑自己的核心本质，然后再看顾客愿意买什么，从中发现新的增长机会。它们的信条是：我们先看哪些是可以卖得掉的，然后再看是否能做得到。

　　革新你的观念

　　革新的过程始于对自己头脑以及许多基本商业思想的革新。观念的革新由三个步骤组成。

　　1、训练自己以挑战者而非领先者的身份来考虑问题。

　　领先者是市场中的“大家伙”。他很谨慎也很安于现状，不愿意改变任何事情。因为，他老是觉得“我们过去就是这么做的”。另一方面，挑战者行动迅速、足智多谋、野心勃勃，而且是白手起家、无所畏惧。而当他意识到这一点时，挑战者早已悄然抢占了他的地盘。

　　维珍航空（Virgin）就是典型的像挑战者一样的领先者。它不断革新现有的业务以保护市场份额，并逐渐扩展到全新的领域中。所有这些共同演绎了维珍的核心本质：改革与变化。

　　亚马逊成为书业巨头是很迅速的，但它并没有停止前进的脚步。他们把自己的商业模式应用到了别的领域中：音乐、影像、玩具等。

　　相反，民用电池巨头Eveready并没进入碱性电池领域，因为他们觉得锌碳电池利润丰富，因此不想自找麻烦去做别的事。但这恰恰导致了其最终被金霸王（Duracell）击败。

　　2、对营销所花的每一分钱都要评估其效果。

　　回答以下三个问题：你在营销上花了多少钱？花在了什么地方？你从中得到了什么？如果你知道花了多少、花在哪儿以及获得了什么，你就会向更多的人销售更多的产品，你的销售行为也会更开放更高效。

　　你的最终目标一定是从营销投资中获取最大回报。当你对自己的开支更为了解后，就能发现每项行动所产生的回报。然后，就能把注意力放在那些能带来最大回报的行为上。

 　　从你全部的营销预算开始。将它分解成各个开支部分（广告、赞助、发放优惠券等）。然后计算一下每个部分分别给你带来了多少销售额。确定这些部分的净利润，每一项带来的毛利及花费的成本，以及完成之后是否有所盈余。捣弄完这些数字后，你就会清楚每种营销行为的效率情况。往后，只需将注意力放在能产生最大回报的事情上，并放弃那些不会带来多少利润的工作。

　　3、立刻放弃利用降价来吸引消费者的想法。

　　对于商家来说，价格的变动方向只有一个，那就是降、降、降。因此做出降价决定一定要非常慎重。竞争对手看到你降价后也会效仿，他们不会想到你原本还想把价格提上去。可一旦别人压低了价格，你也就无路可退了，只有咬牙再把价格继续往下降。

　　在价格管理上做得好的公司会把自己的项目与商业目标联系起来。他们的折扣会与客户因素（如购买量与信贷条款）联系起来。例如，对那些信用不佳的客户，就会把价格定得比较高。他们还会根据客户的购买量与支付纪录来划分等级。对于那些达不到标准的客户会取消其优惠。他们还会对拖延支付的客户收取利息。

　　革新你的竞争结构

　　你是否知道自己的竞争对手有哪些？多数CEO与经理们并不清楚。当他们考虑竞争对手时，往往只会想到自己业内的对手，以及同一领域内的其他企业，或提供相似产品或服务的企业。但这只是竞争者中的一部分。

　　你要面临的真正的竞争对手是所有可能替代你产品的东西，竞争者会与你争夺客户的金钱与时间。这就是你的竞争结构，它可能包括很多你连想都没有想到过的情况。

　　Outback牛排餐厅本可以把竞争结构简单定为其他的店堂式家庭餐厅。但外卖餐单的出现扩展了他们的竞争结构，将外卖店与其他快餐店都包括在内。

　　让我们看看雅芳（Avon）是怎么做的。多年来，他们一直通过直|销方式，由个体销售代表来卖化妆品。但他们后来发现，消费者正在从网上购买化妆品。于是，公司便推出了一个网上目录。当他们意识到女人们正在百货大楼和杂货店购买竞争对手的产品时，便推出了一个系列的产品，放在某些指定商店的产品专柜上销售。传统的直|销模式仍然很重要，但由于网上与专柜产品线的增加，雅芳得以扩展竞争结构，并获得了更多的销售额。

　　有时竞争来源于令人意想不到的角落。当可口可乐最初涉足俄罗斯市场时，调查显示，其最大的竞争对手不是软饮料生产商，而是城市巴士！由于许多俄罗斯消费者没有足够的可支配收入买1瓶可乐，然后坐巴士回家，因此他们只能在这二者间选择其一。由此可见，其竞争要素并不是口味与特色。可口可乐不得不想办法引导俄罗斯消费者：可乐是值得花钱的东西，当消费者不得不在可乐与汉堡、糖果、冰淇淋、杂志或其他商品间进行选择时，可乐必将是最佳也最令人满意的投资。

　　如何定义竞争结构将对机会的大小及需要付出的代价产生直接关系。将竞争结构定义得小一点似乎比较安全，但这通常是一个巨大的错误。例如，自从1886年以来，Smith Corona几乎就是打字机的代名词。但当私人电脑问世后，它没有像IBM那样迅速做出调整，还是坚持生产早已过时的打字机。更糟糕的是，日本企业生产出了更廉价，模样也更讨巧的打字机，迅速占领了原本已残留不多的打字机市场。

　　总之，你对竞争结构的界定越广（前提是这种界定要符合企业的核心本质），顾客购买的机会就越多，你能赚到的钱也就越多。

　　星巴克早就开始将竞争结构从咖啡屋扩张到了居民家中。首先，它在百货店里出|售包装咖啡，作为挑战传统HTH（如麦斯威尔）的一个举措。然后，他们推出了瓶装的Frappuccino，其目标就是与早餐饮料及午后饮料抗衡。最终，新的Double Shot使星巴克与其他的高咖|啡|因饮料（如百事激浪与红牛）展开了直接的对抗。如果它想要在全球范围内取得成功，就必须将自己的竞争结构扩大，并在食品上与对手展开竞争。

　　因此，你必须积极运作企业，迎接各种竞争者的挑战，否则你的销售将很快一落千丈。

　　你可以把核心本质看作一个锚，竞争结构看作连接到企业大船上的铁链。当你的核心本质牢牢下锚后，你就可以四处奔走，寻找机会（虽然只有部分能获得成功）。有的时候，你的铁链可能不够长，你就会面临选择。如果不想超出锚的控制，你就要进行革新，一切都会变得很好。然而，如果你斩断绳索，就等于是在创新。你将会失去核心本质，漫无目的地四处飘荡。

　　革新你的客户HTH体验

　　你所在的是什么行业，你卖给客户的又是什么呢？现实情况是，即使你认为自己是在销售某种产品或服务，事实上却是在销售一种体验。归根结底，这种体验往往就是区分你与竞争对手的惟一重要的因素。

　　原则上说，土星汽车公司（Saturn）是卖车的，但它提供的是一种直接的购车体验。巴诺书店（Barnes & Noble）是卖书的，却提供多重美好感觉的购书体验。星巴克是卖咖啡的，却提供额外的咖啡屋体验。丽嘉酒店（Ritz-Carlton）始终关注客人偏好的变化，以保证客户总能获得最好的体验。

　　总的来说，你所提供的体验更像是产品、服务、购物环境、促销、营销、公共关系、赞助、网络、包装、售后服务甚至接线员应答方式的集合。

　　那么，如何营造有意义的HTH体验呢？以下是三个基本步骤。

　　定义。你需要解释清楚你的HTH、目标及其带来的利益。 定义HTH的第一步是牢牢把握自己的竞争结构。第二步，你要了解在HTH与客户之间的每个接触点。这有助于你发现重要的利益及最有效的接触点。第三步，评估你的HTH实现商业目标的能力，以便迎接竞争挑战，并为客户建立长期的价值。

　　转换。利用客户接触点，将HTH转化为体验。

　　了解客户之所以使用你的产品与服务的原因。将这些融入你的HTH定义，从中你会想出许多方法，为客户提供这些重要的体验。

　　传递。按照客户的期望进行传递，快速反应，并且不断评估措施的影响力。

　　上述步骤中的每一个方法都应单独进行评估，确定其是否能切实传达独特的HTH体验。在这方面，沃尔玛是一个成功的典范。

　　在沃尔玛的购物体验中，最基本的特色是：低价格、广泛的选择面以及便捷的交通路线。这些核心要素为客户提供了清晰的参考范围，并建立了几个重要的期望：可以用较少的钱买较多的东西；不用再到别的地方去购物了，因为想要的东西沃尔玛都有，况且其他地方的产品价格又高，选择面又小。对于沃尔玛的成功而言，所有这些因素都是必不可少的。

　　人们认为沃尔玛可以满足他们的需求。他们相信，在那里可以买到任何东西。即使什么都不买，去逛一圈也会让人心情愉快。购物者认为沃尔玛的氛围能愉悦他们的心情，员工友善的表现则使整个购物体验更加开心。

　　客户信任沃尔玛，沃尔玛也信任客户。客户相信能得到优质的产品与服务，沃尔玛则允许顾客退回任何不满意的货物，而且是无条件退货。在每个部门中，都有一些专业人士可以帮助不具备专业知识的顾客做出购买决定。如果员工觉得自己帮不上忙，就一定会找到能解决问题的人。

　　总的来说，沃尔玛提供了与其核心本质完全契合的客户体验。这使它能不断革新顾客的购物体验，最终促进销售的增长，并建立起强大的忠诚度。

　　原文经Pengium Group（USA）Inc.的子公司Portfolio许可，摘自Sergio Zyman所著Renovate Before You Innovate一书，作者2004年登记版权。金吉吉译。 Sergio Zyman曾任可口可乐公司的首席营销官，是畅销书《可口可乐营销革|命》（The End of Marketing as We Know It）的作者。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。