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用人之长(1)(第1页)

时间:2016-10-08 08:57:36 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询

  如果说得简单一点,管人的真理只有四个字:用人之长!这也是管理的第四条黄金法则

  用人之长有三大要点:见人之长,识人之异,育人之才。前两点,如果说得简单一点,可以分别用一个例子和一个比喻来说明。

  ■ 用人不要看缺点

  先说例子,这是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯,难当大任。林肯说:“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒,我想给别的将军也送上一两桶。”如果喝酒还能够打胜仗,别的将军也可以喝点酒。

  林肯懂得用人之长,也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命,正是南北战争的转折点。而在此之前,林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人,结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

  用人之长的第一个要点,是“见人之长”:用人不要看他有什么缺点,而是看他能做什么。德鲁克说,发挥人的长处,才是组织的唯一目的。才干越高的人,其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织,使人的缺点不致影响其工作和成就。换句话说,筹划一个组织,关键着眼于人的长处。

  同样的道理,也适用于管理上司和管理自己。管理上司,要着眼于他的长处,而不是他不能做什么;管理自己,不要白费力气去改正自己的缺点,而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑,上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了:“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”

  ■ 用人像是下象棋

  再说比喻,这是管理咨询师马库斯·白金汉说的。白金汉根据对大量经理人的调研,发现了伟大的经理人的共同点:平庸的经理人下跳棋,伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样,走法相同,可以彼此替换,象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处,知道如何整合他们,协调作战。

  用人之长的第二个要点是“识人之异”:每个人的长处各有不同,经理人对员工要区别对待,在用人上,包括激励、奖励、提拔等,要量身定做。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么,员工最能为怎样的方式所激励,以及他最擅长的学习方式是什么,才能有针对性地设计他的工作,激励他表现,帮助他学习。

  车走直线马走日,各不相同,但是各有所长。经理人要做的不是试图把马变成车,而是尽量发挥马和车的长处。白金汉说:“所有的优秀经理都知道的一定之规是:发现每个人的与众不同之处,并加以利用。”

  ■ 完人、牛人与常人

  要做到用人之长,先要知道组织中都是些什么人。根据德鲁克的说法,组织中没有“完人”,没有“牛人”,都是些“常人”。

  第一,组织中没有“完人”。所谓的完人,即使不是无能之辈,也是平庸之辈。优点突出的人,缺点也会很突出,就像有高峰,就必定会有深谷一样。

  第二,组织中没有“牛人”,只有“某一方面牛”的人。没有人能够各方面都强。人往往只能在一个领域取得杰出成果,最多也不过几个领域而已。德鲁克说,达芬奇说起来多才多艺,其实主要才能就是设计;歌德如果不写诗,光看他在哲学和光学研究上的成就,不值得任何百科全书提上一句,哪怕只是在脚注里。其实,同样的话也可以用到多才多艺的德鲁克身上。如果没有管理方面的成就,德鲁克光凭其日本美术研究和小说写作也难以被载入任何史册。

  第三,组织中都是“常人”。德鲁克说:“特别能干的人,其实不需要组织,也不想要组织。单干对他们更合适。”其实,德鲁克本人也是这样的。尽管他在大学里教书,但是他其实是“单干型”的。但是,绝大多数人都不如德鲁克能干,都是常人,所以我们需要组织。

  然而,组织的目的,就是发挥这些“常人”的长处,让他们的短处变得无关紧要。一句话,组织就是让一群常人可以做出非常之事。比如,一个不善于抛头露面的会计师,如果自己独立执业大概无法维护客户关系,但是如果他在一个组织中工作,大可以躲在办公室中,专心做自己擅长做的事情—会计。

  ■ 用人之长的心态

  要做到用人之长,管理者不仅要知道自己面对的是“常人”,而非“完人”或者“牛人”,还要排除以下的心态。这些心态许多管理者都会有,只有经常提醒自己,才有可能成功地把它们消除。

  第一,不要自己心虚。如果一个管理者看人首先是看这个人不能做什么,而不是他能够做什么,这很可能是自己内心虚弱的表现—把别人的长处看成威胁。

  实际上,这样想的管理者,看自己也是先看自己的短处,所以才会不自信。管理者用人之长,也用自己之长—看自己也要先看自己的长处。美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓志铭:“这里长眠之人,善用强于自己之人。” 这个墓志铭说明,卡内基至少有两个长处:善于用人之长,还有自信。

  第二,不要误解下属的角色—下属是雇来创造业绩的,不是雇来愉悦自己的。因此,自己该问的问题不是“他跟我相处得如何”,而是“他能贡献什么”。

  第三,不要误解“严格”。不要把严格理解为吹毛求疵、大挑毛病。真正严格的上司,是在问“这个下属能做什么”之后,创意海报设计要求他必须做到。

  第四,不要误解“职位”和“人”的关系。一方面,不要削足适履,让人去适应职位。人们通常是为某个职位找人,这个职位有种种要求,很少有人全部达到,于是就变成了先看短处—谁缺的条件最少?另一方面,不能因人设岗,看起来好像是用人之长,但是这不但会导致用人唯喜欢(我喜欢这个人吗?好,给他安排个职位)的弊端,还会破坏组织的效力:组织用人是为了完成任务,必须以任务为中心,而不是以人为中心。

  ■ 职位设计

  那么,怎么用人之长呢?德鲁克列举了四个原则,前面两个都是关于职位设计的。

  第一个原则,是设计出“常人”能够胜任的工作职位。管理者首先要把下属的工作设计得合情合理,不能说设计出来的工作只有天才甚至上帝才能做好。那样的职位设计,要么是纸上谈兵想出来的理想结果,要么是按照刚好是个天才的上一任的模子刻出来的。

  德鲁克睿智地指出,如果连续两三个人都在一份工作上失败,那么很可能是这个岗位的设计有问题,谁去做都做不好。其实,在许多大组织中,都有一两个这样的职位,在其他职位上干得很好的管理者,相继在这个职位上遭遇失败。这时,组织应该反省:这个职位的工作内容合理吗?这些内容对担任这个职位的人提出了哪些要求?同时满足这些要求的人在组织中存在吗?

  第二个原则,是设计出的职位要求要高、工作内容要广。要求要高,是为了使员工尽可能高标准地发挥长处,把长处发挥到极致;内容要广,是为了使员工能够尽可能多方面地发挥长处,不管有多少长处都能使出来。

  但是许多组织,尤其是大组织,往往把工作设计得非常具体,需要的员工就好像是某个特殊型号的螺丝钉。在这样的职位上工作的员工,最终往往会成为这个职位的囚犯。他或者她的长处最终变得只跟这个内容狭窄的职位相关,已经没有可以胜任其他公司的其他职位的长处。

  这样的职位设计其实对组织也没有好处。因为员工并不想成为囚犯,因此他们很快辞职另谋高就,公司不得不把主要精力都花费在招聘和培训新人上。如果一个职位总是留不住人,这是组织应该反省的另一个地方:这个职位的要求高吗?工作内容广吗?

  ■ 员工评估不能装样子 用人之长的第三个原则,是在职位设计好之后,暂时忘掉该职位的要求,来评估一个人的长处。因为,在决定一个人是否适合某项工作之前,我们先要对这个人本身有所评估。对这个人正确评估之后,即使本来考虑的职位不适合他,也应该为他找到合适的职位。

  现实中的人员评估有两大问题。一大问题是不评估,或者说假装评估。尽管现在稍微像样点的公司都有正式的评估流程,但是在许多公司,这些评估都只是做个样子罢了。现在来读德鲁克在几十年前写下的观察结果,再来对照今天的现实,让人惊叹在管理的世界里,有些事物几乎没有变化:

  尽管几乎每个大组织都有评估程序,但实际上很少真正使用。一而再,再而三,那些说他们会至少每年评估一次下属的经理人说,就他们所知,他们自己从没有被上级评估过。一而再,再而三,评估表格被归档,但是作人事决策时却没有人去参考过。每个人都把它们当做废纸。首先,几乎毫无例外,上级应该和下属坐下来谈评估结果的“评估面谈”从没进行过。而评估面谈是整个系统的症结所在。有本管理新书的广告提到评估面谈是上级“最讨厌的工作”,也许揭示了部分原因。

  我曾经担任一家管理杂志的总编辑。这家杂志属于一家在纳斯达克上市的外资公司,有着三十多年的历史,在中国的员工也有两三千人。该公司有正式的绩效考评系统,要求每半年进行一次,经理人要对每个下属作出书面评估,而且要和下属一一面谈。我不久之后发现,这些书面评估尽管会被人力资源部门归档,但是跟每个人的加薪和升迁毫无关系。实际上,非常荒谬的是,该公司的加薪决定在绩效评估之前作出。后来我的下属告诉我,其他部门的经理人根本就不跟下属面谈。而我在该公司经历了七年时间、三个上司,没有一个对我进行过半年“必须”进行一次的评估面谈。

  我在上海一家基金公司讲课,提到“人力资源部要求必须进行,但是没有人看也不跟任何东西挂钩的绩效考评”,这家基金公司的经理人哄堂大笑,点头认同,让我既为自己一语中的而得意,又为组织的现实心痛—什么时候才能不一语中的呢?

  大家不要以为美国公司在这方面就做得更好。韦尔奇经常在演讲会上实地调查,问在座的经理人有多少人在过去一年中接受过坦诚的面对面的评估。他说,绝大多数时候,举手的人数不超过10%。

  ■ 员工评估不是医生看病人

  员工评估的第二大问题就是少数真正进行的评估也是以挑毛病为主。这样的评估,像是医生对病人的评估,看的都是缺点,而非长处。最终,这会破坏上级跟下属的关系。德鲁克发现,日本没有绩效评估制度,因为日本不能因为一个人有缺点而把他开除或者降级,所以他们反过来注意一个人的优点,看他能做些什么。

  德鲁克建议,学习日本人看人之长和用人之长的优点,这上海包装设计样进行绩效评估:先列出对一个人在过去和现在的职位上应该作出的主要贡献的期望,以及与他实际业绩的比较。然后问四个问题:

  ·他哪些工作完成得很好?

  ·因此,他能够做好的工作很可能是哪些?

  ·他要想充分发挥长处,还需要学习什么?

  ·如果我有个儿子(女儿),我愿意让他(她)在这个人手下工作吗?为什么?

  这些问题,看似简单,其实比传统的绩效评估更加严格,只不过是聚焦在长处上。前三个问题,以及第四个问题的大部分,都是关于长处。但是,如果你不愿意自己的子女在这个人手下工作,那就说明其品行不端。光是品行端正,不能创造任何成果,但是如果品行不端,则会破坏一切成果。相比之下,其他缺点都只是对成果和长处的限制,而品行不端则根本无法取得结果和发挥长处。

  ■ 容人之短

  用人之长的第四个原则,是容人之短。

  要用人之长,必须容人之短。中国谚语说:金无足赤,人无完人。西方谚语说:仆人眼中无伟人。但是德鲁克说,该被嘲笑的是仆人—因为那说明他眼中所见,都是伟人无关紧要的品质,而那些品质,跟把伟人召唤上历史舞台的那些具体任务没有关系。

  卓有成效的管理者会问:“这个人是否有所擅长?他的长处是否是这项任务所需要的?如果他发挥了长处,是否能把这项任务做得不同凡响?”如果答案都是“是”,那么就用他。

  德鲁克还举了美国南北战争时期南方统帅李将军的一个例子。他手下的一个将领,因为不按命令行事,全盘破坏了李将军的计划。这个将领已经不是第一次这么干了。李将军并非暴躁之人,这一次也忍不住大发雷霆。一个助手等他平静下来,恭敬地问:“您为什么不解除他的职务呢?”李将军回过头来,满脸惊讶地看着助手,说:“多愚蠢的问题—他能带兵打仗啊。”

  ■ 识人之异

  请回答下面几个问题:

  ·你是如何激励一名员工的?

  ·你多久与他见一次面?

  ·什么是表扬一名员工的最好方法?

  ·什么是辅导一名员工的最好方法?

  你的回答是什么?

  如果你的回答都是“看情况—主要看他是个怎样的人”,那么恭喜你,你知道要识人之异。用人之长,必须因人而异,也就是白金汉所说的下象棋。要做到因人而异,你必须先了解每个人的不同,也就是识人之异。

  白金汉说,识人之异要了解三件事:长处和短处、“扳机”、学习的风格。

  优秀的管理者了解清楚下属的优势和短处后,把注意力集中在优势上。如果下属成功,他会告诉下属,其成功不是因为勤奋刻苦,而是发挥了优势。如果下属失败,他要么归结于外部因素,要么说因为下属努力不够。总之,不要让下属怀疑自己的优势。优秀的管理者要建立下属对自己优势的自信心。

  优秀的管理者懂得下属的“扳机”在哪里,只要扣动“扳机”,下属就会弹出膛,出色发挥。也就是说,管理者了解下属的不同激励方式。有的人需要大喊大叫,有的人只能轻言细语,有的人要明确指示,有的人要自由发挥,有的人要用激将法,有的人要赶鸭子上架,有的人要当众表扬,有的人要私下鼓励。

  优秀的管理者知道下属的学习风格,从而采取不同的辅导方式。跟在“第一律”中谈到的德鲁克概括的阅读、倾听、写作等学习方式不同,白金汉把学习方式概括为三种:分析型,把问题分为一个个部分来学习;实干型,边干边学;模仿型,看着学。

  辅导分析型的学习者,要给他充分的时间准备和练习,跟他一起进行角色模拟,对他的表现分部分打分。分析型的学习者痛恨出错,因此不要让他边干边学。辅导实干型的学习者,最好把他放到一个新环境中边干边学。不要跟他进行角色模拟,他对“假”的东西没有兴趣。辅导模仿型的学习者,最好的方法是让他走出教室,让高手带着他去冲杀,让他观察高手是怎么做的。

  本文经中信出版社许可,选自刘澜著《管理十律》一书。

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