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O2O模式:如何才能避免“群灭绝”事件

时间:2016-10-08 08:53:49 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询

  周庭锐

  Data Science与营销专家,大数据初创公司首席顾问;英国University of Warwick商学博士;曾任中国人民大学、南澳大学、西南交通大学教授博导。

  2016年第一个星期的最热门词汇是“熔断”,两个字。活生生的沪深指数在短短十几分钟内嘎然停止、偃旗息鼓,就好像加护病房里心率仪屏幕的光点,从活蹦乱跳骤然降为一条毫无生息的水平线,简直就像是经济下行里的一个注脚,正在哀怨地诉说着经济寒冬的来临。浓浓的死亡的味道。

  这让我想起另一起大规模灭绝事件。2014、2015年末总被提及的另一个热词是“O2O死亡名单”,有心人广泛搜集“互联网+”领域里出HTH命名公司师未捷身先死的初创企业清单,最早从团购网站开始,一路蔓延到餐饮、生活服务、出行、美容、教育、旅游等等O2O领域,直到最近的P2P金融。就像传染病的流行一样,O2O领域果然哀鸿遍野、血肉模糊、触目惊心,然后信誓旦旦地宣称2000年的互联网泡沫再度来袭。

  然而,事实果真如此吗­以目前中国在“互联网+”方面和国际接轨的密切程度,我们或许可以通过纳斯达克来观照中国。

  从纳斯达克100指数(NDX)来看,2015年的NDX和2000年3月底的最高点位基本相当,看来这泡沫破裂的恐慌感是其来有自;但是如果仔细检查这两个时间点的本益比,我们可能必须重新思考这个泡沫结论是否太过武断。2000年,NDX本益比的最高点达75.28%,而目前则仅及20.52%,可见这一波“互联网+”的行情更多的是出于资本的理性算计,而不是来自盲目冲动。

  或许我们可以借鉴“演化生物学”的理论,来理解这些O2O企业大规模灭绝事件的缘由(以下我们在括号里类比商业上可能的灭绝理由)。排除随机的因素不谈,现存生物学里的灭绝理论主要探讨“内生”和“外生”两大类物种消失的原因。“内生”的灭绝原因主要是:近亲交配(商业和技术上的同质性)、遗传基因不良或恶化(盈利模式不清、商业模式不能适应市场需求、或是违背政策法令)、以及传染病(商业模式引发社会性恐慌,或是不能满足和谐社会的政治要求)。

  “外生”的灭绝因素包括:突发针对生存基础的毁灭性事件(例如新颁布的禁令、现有法令突然而来的强力执行);过度猎杀(生态系里原先互生或共生的伙伴由于力量太过强大,将版图扩充到自己的生存领域里来;或是抵触过于强大的行业里的既得利益者)、出现新的天敌(出现过分强大的跨界竞争)、生活区域的变化(例如市场变小、消费需求发生根本性的变化)、社会功能失常(所依赖的生态系里遗失了某些重要环节)、还有过度消耗生存所必须的基础资源(例如资金链断裂)。

  但是个人相信,失败的理由尽管千般百种,成功的理由却往往只有一个,那就是“对关键资源的垄断能力”。任何企业,一旦失去对关键资源的垄断能力,必然很难成功,甚至直接奔赴死亡。所以想要探讨O2O企业的成功之道,首先必须理解O2O企业的存活条件,认识O2O企业所需要的关键资源。

  所谓O2O,简单说就是打通线上和线下的信息渠道,让线下的消费需求通过线上技术实时加以捕捉、归并、分类、计算,然后再将计算结果推送给商家和用户,进行基于地点、时间的线上或线下供需对接。这样的对接,大抵存在两种模式:基于单线的供需对接,和基于群体的供需对接。

  单线的O2O供需对接通常存在于特别需要量身定制、或是需要严格保护用户隐私的高价值商业服务里,尤其那些非常私人定制的VIP服务,例如(真正意义上的)专车接送、专业保镖、私人伴游等,这些是传统服务的线上提升,通过现代科技来强化用户需求的实时掌握能力,最后回归到更有效的用户需求满足。这类型O2O模式所需要的关键资源可能还在于某种独有的垄断能力,例如稀有特殊服务的独家供应;某种O2O信息对接的技术垄断;或是专营、专利、或强大HTH力量的市场垄断。这样的O2O供需对接通常求质不求量,仅仅针对非常狭小的细分市场提供高度定制化的服务,对线下供应能力的要求远远高于对线上信息技术的要求,这是相对少见的O2O模式。

  更常见的O2O模式可能是基于群体的供需对接,例如P2P金融、外卖、出行打车、互联网教育等。这类O2O模式所提供的服务相对更强调薄利多销,更主要寄望于通过用户群体的数量,来摊平“互联网+”的资本投入,所以在商业模式的设计上,必然服从“网络外部性”的经济特征。

  “网络外部性”又称为“网络效应”,或“需求方规模经济”,简单说就是厂商在不明显提高投资成本的前提下,单纯只因为入网用户人数增加,就使得每一位用户立即获得更高的使用价值(获得利益或降低成本)。存在网络外部性的商业模式具有不可逆的“大者恒大,小者消亡”的竞争特征,所以在竞争之下的均衡解就是独占,市场上最终只能容得下最早成长为最大规模的厂商。简单说,基于群体供需对接的O2O,最关键的成功要素就是“速度”!渗透市场、攫取市场份额的速度!

  “速度”,只能来自于比竞争对手更强大的演化能力!

  物种的演化能力主要来自于:(1)基因组的优胜劣汰;(2)基于环境需要的基因突变;(3)自动放弃高成本的重要基因,转而接受代价更低的,基于共生、互生、和寄生的物种之间的基因交换。所以,基于演化生物学,O2O的成功之道简述如下:

  提炼并保持强大的企业基因:企业基因来自于创始人和初创团队的本质特征,基于这样的本质特征,才让所创造的商业模式适当地“嵌入”某个独特的细分市场,能体己这个市场的真实需要,随市场的演化而自我演化,而且,演化得比竞争对手更快。当团队规模日益增大时,还必须能够坚持理念,放弃外表看似华丽、但是对自身演化无益的基因,以保证基因血统的纯粹性,是基因-市场的深度拟合。

  视环境需要驱动基因突变:当外部环境发生剧烈变动,足以影响种群生存时,只是具有自我调节能力还是不足以存活的;必须勇于壮士断腕,牺牲原本自以为是优势,但其实已经不能匹配环境需要的基因,来“浴火重生”。例如最近有些企业开始放弃传统KPI的评核,放弃标准工作流程,改采自组织、自治、自负盈亏的创客团队作为组织的基础结构,就是典型基因突变的范例。

  接受更低成本的基因交换:实现O2O的商业基础在本质上其实就是生态链,对于维系自己生存的重要核心能力,在许多时候通过生态链去互生、共生、甚至寄生,都比自己耗费资源进行开发要来得代价更低。所以O2O的快速演化能力,和O2O团队的生态链视野,以及操纵生态链的资源能力很有关系。愈有全局观和全局资源的团队,愈能够看清整个生态链里的供求成本,于是愈有机会通过更低的成本结构,更有效更敏捷的生态合作(基于核心能力的基因交换),进行更高回报的轻资产运营。这是O2O企业渡过经济寒冬、繁衍壮大的根本秘诀。

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