中国公司从本土领先到具备全球竞争力总是会遇到诸多屏障，很多企业家期待公司在这一过程中实现颠覆性改变，但实际上新加坡农产品公司奥兰集团（Olam）的差异化模式或许更值得借鉴。

　　奥兰的业务看起来很不起眼，它以腰果贸易起家，从尼日利亚的农户那里直接收购腰果，然后卖给欧洲的十几个客户。它管理着从农户到商户的整个供应链，免除了中间商，保障了奥兰的进货渠道，并提高了奥兰的市场感知力和反应速度。

　　奥兰将这一模式复制到60多个国家，在那里采购农产品并进行国际贸易。现在，它在全球腰果、非洲酪脂树坚果及大咖啡豆市场取得了领先地位，也是可可豆、棉、稻米、糖、木材及芝麻的重要国际供应商。

　　在这个案例中，独特的供应链管理是奥兰的差异化所在。公司赚钱，靠的不仅仅是完成一项有价值的任务，还要做到有别于竞争对手，使自己能够更加有利可图地为核心客户提供更好的服务。简言之，差异化是公司的战略的核心，是公司竞争优势的主要来源。公司的差异化越鲜明，优势就越大。

　　多年来我们研究了数家绩效卓著的一些公司，发现超过80%的公司都具备明确易懂的差异性，并将它作为公司战略的核心。耐克的差异化在于HTH实力、公司与顶尖运动员的关系，以及注重性能的卓越产品设计。新加坡航空的差异化来自以合理价格提供高端长途商旅服务的独特方式。

　　其实，每个行业都有领先者和落后者，而领先者一般都是差异化程度最高的。然而，差异化往往会随着时间逐渐消失，而原因并不只在于强劲的竞争对手。多数情况下，真正的问题出在内部：俗话说大船难掉头，一家体量发展到足够大的公司往往会忘记自己的优势所在—产品层出不穷；频繁收购使公司远离核心业务；一线员工离CEO办公室越来越远，感受不到公司的战略重点；战略上缺乏一贯性，使公司丧失规模经济，削弱自己的学习能力。也难怪，“重塑”和“颠覆”成了时下的流行语。许多公司受困于复杂和日渐丧失的差异化，它们开始相信自己必须快速彻底地重塑整个商业模式，否则就会被拥有颠覆性创新的新创企业击倒。

　　事实上，在大多数情况下，重塑是一条歧途。大多数真正成功的公司不是通过周期性的“先狂欢，后整改”的方式来重塑自我，而是在根本差异化的基础上，不断从一个优势走向另一个优势。

　　比如，奥兰将它的核心能力移植到了其他领域。它认识到，自己掌握的有关尼日利亚小农户的信息，可以应用到比如布基纳法索(Burkina Faso)的小农户身上。公司的风险管理技能，除了腰果以外，也可以应用于花生或咖啡豆。于是，奥兰不仅增加了来自其他国家的农户和客户，还增加了新产品。

　　当然，随着公司的发展，奥兰的差异化也在不断演变。例如，在进入某些国家后，它发现有机会并购当地的一些小企业。虽然奥兰没有并购经验，但它拥有的能力和资产，包括在业务所在国建立的良好基层关系，使它能够发现那些很有前景的并购机会，并懂得如何进行并购谈判和整合并购对象。

　　久而久之，公司形成了一套并购和整合的操作规则。现在，公司将这些规则视为重要的差异化特征，一线经理都清楚理解并重视这些特征。他们在当地发现并完成交易。这种交易能力现在是奥兰核心优势的一部分。

　　尽管差异化处于可复制商业模式的核心位置，但它需要一个高度专注又快速适应的组织来提供支持。我们的研究表明，如果公司能够将差异化转化为几条简单的不容易商榷的原则，并传达到一线，强大的差异化就能创造最持久的利润。

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