广州，珠江南岸。

　　安静的艺景街，正对着规划中的新使馆区。街道转角，一排低矮的房屋里是各式各样的小吃摊，售卖兰州拉面、广味烧HTH命名公司腊以及各种快餐盒饭。瑞卡租车就隐在这一片市井烟火之中。

　　江湖上流传着这家公司年增长1000% 的神话，人们将神话的诞生归因于瑞卡的便利模式。“便于租、利于行”，这是瑞卡租车着力为自己打造的HTH形象—为了用户方便，瑞卡的门店一般开在便于到达的轨道交通站点旁，或大型、成熟的社区内；租车流程简单、标价透明，以降低用户的决策成本和决策时间；实行全行业最高保障范围的“无忧”措施，1 万元以内的车辆损伤免责⋯⋯但在瑞卡租车CEO 李春田看来，便利模式远不是瑞卡租车的制胜武器。

　　管理层的思维模式

　　市场上每一种新的商业模式的出现，都会有无数竞争者迅速跟进，“先行者”变成“先烈”的故事在商界时有发生。人们也纷纷猜测，中国第一家提出“租车便利店”概念的汽车租赁服务提供商瑞卡还能走多远，或者，它很快会被哪个后起之秀模仿并超越。

　　互动话题：要租车时你首先考虑什么？

　　“同样一双鞋，林志玲穿好看，别人穿可能并不那么美观。”李春田认为“模式就像这双鞋”，你尽可以拿去，但是不一定能“穿得像我这么舒坦”。“不是每一家公司都能做成苹果，也不是每一家公司都能模仿海底捞。合适的商业模式是靠合适的思维模式来驱动的，高层人员的思维方式最重要，就像DNA一样决定着一家公司的外部体征是否适合。”显然李春田并不惧怕后来者。

　　被李春田津津乐道的“高层人员的思维模式”，是指“洞悉市场的规律，精准地切入主流客户的核心需要”。

　　瑞卡租车2009 年由7 天连锁酒店创始人郑南雁牵头创立。当时，国内先行的几家租车公司都在同一条道上行驶：既重视企业市场也关注个人市场；车型高中低端全面覆盖；业务长租、短租、代驾均有涉及；价格百元至上千不等⋯⋯这种火力分散的打法导致几乎当时所有的租车公司都在赢利的道路上艰难跋涉—摊子铺得有多大，亏损便有多严重。

　　经过若干次的调查分析以及数据对比，瑞卡租车的创始人们发现：中国租车业务的目标消费者其实是“屌丝”一族：二三十岁，朋友众多，生活丰富多彩但不一定非要负担一辆私家车，偶尔又想享受有车一族的便捷生活，他们的主要活动区域在市内或者市郊。“找准定位，针对大多数人的核心需求设计产品，才是瑞卡业务发展的关键。”

 　　2012 年1 月，李春田从7 天首席文化官的位子上空降至瑞卡担任CEO 时，他甚至根据马斯洛的需求层次理论发展出了瑞卡租车客户需要的几个层次：“当他需要使用功能时，你给他流行元素他可能不感兴趣；他要流行、时髦，那个时候你在产品上再给他增加功能，也没有用。”

　　李春田认为，不管目标客户的需求怎么排序，对于日常租车这一基础需求来说，牢牢占据前三位的都是“价格”、“方便”和“无忧”。在这三个层面上，他正在将租车变成一种日常消费，“如果价格很贵，给消费者造成压力的话，他可能不会经常消费；就算是便宜，但门店很少，或者有的门店开在山顶上，给顾客造成不便，他可能就会失去动力；如果前两个条件都满足，但车的品质不好，开着开着就有问题了，那他们还不如去打的。”

　　好读书的李春田曾经请郑南雁给自己推荐一本书，结果郑推荐了小说《遥远的救世主》，这本讲述超越因果关系只能靠“觉道悟道”—即通晓事物发展规律的书，其实是瑞卡租车管理层思维方式的某种体现。

　　训练有素的企业文化

　　不管是哪家公司，只要有心，想要照搬瑞卡的租车流程并不难，甚至复制它的运作结构和方法，都可以做到。“但它们无法复制这种商业模式背后所体现出来的人的思维和文化。”

　　瑞卡的总部设在一栋不起眼的商务大楼的五楼，它没有前台，没有临街的门面。从楼梯间的窗户往外看，是城中村灰色的破乱的屋顶。会议室里没有专门的白板，开会开得兴起，有人拿起笔直接在窗玻璃或门玻璃上书写自己的创意。很难想象这是家规模达到行业前三的公司。

　　“我们很享受这样的环境。我们把自己的精力聚焦在最核心的事务上，其它事情都先放在一边。”李春田的语气中透着一种得意。“我们曾经苦思冥想过公司的核心事务到底是什么。后来，根据吉姆· 柯林斯在《从优秀到卓越》里提出的三环理论，我们发现对瑞卡来说，‘最喜欢的’、‘最擅长的’以及‘可持续发展的’这三个环的重合处其实是‘会员’。这才是推动企业发展的关键。”

　　“所以我们目前最紧要的事不是买车、不是开店，甚至也不是把商业模式做得更清晰，

而是服务于我们的会员，并将这种服务做到极致。跟它无关的，哪怕是天赐良机，我们也要放弃。这便是训练有素的文化。”

　　在瑞卡，所有的部门都必须围绕会员这个中心来运作。采购部门在买车前必须要回答这样一个问题：买的车是不是符合会员需求，它能带来多少会员？运营部门每天都要回答：我做的这一个决定，是不是在方便会员？财务部门的退款流程是在赶走会员还是会吸纳会员？“在做这个访问的时候，我脑子里想的都是，这个访问是不是能让会员更了解我们？”李春田在接受采访时开了这样一个玩笑。

　　在公司进门处，有一块大屏幕，上面不断跳动的数字显示着各门店出租率的变化。将这样的商业机密显示在最显眼的地方，是为了“让每个同事每天都能看到我们的会员是在流失还是在增长。这对他们是一种提醒，尤其是总部的管理人员，他们很容易做着做着就不知道自己是为什么而做了。”

　　公司甚至成立了一个名为“便利委员会”的最高权力机构，成员除了高层，还包括大区经理，甚至门店的店长以及普通员工，“总之就是所有跟产品相关的人，直接关注客户感受的人。”这个委员会的任务是裁定各部门所出台的规定是否符合客户的核心需求，对有悖于这一原则的，委员会有权否决。

　　该委员会曾经裁决过的一个有趣的案例是关于GPS 导航的。最初公司给一定比例的车配备了GPS 导航，但是没想到配得越多用户越不满意，投诉也越多。后来，公司做了一次大规模回访，发现导航并不是用户的核心需求，“屌丝”们还有谁不会用手机导航呢？于是委员会决定全部取消车载导航，但是每辆车都配备充电插口，以供手机充电。

　　正是在训练有素的文化下，瑞卡知道它的用户需要什么，因而人们一般认为的the more the better 的原则，在这里失效了。