大多数公司领导现在已经意识到手机的日益普及正在改变公司之间的竞争格局，无论是在何种行业。然而，这些变化的程度之深超乎多数人的想象。这些变化包括采 取崭新的方法来设计产品，以及完全革新产品的销售方法。公司与顾客的关系也发生了根本变化，更准确的说，顾客现在是老板。 

　　这些观点是在最近一次会议上提出的，该会议的主题是“移动和社交如何改变创新模式：颠覆传统？”会议由沃顿麦克创新管理研究所主办，在沃顿商学院旧金山校 区举办。看一下斯科特·斯奈德(Scott Snyder)展示的一张幻灯片就会明白这次会议主题末尾的问号也许没必要出现，斯奈德是麦克研究所的高级研究员，同时也是美国最大的移动应用程序开发公 司Mobiquity的总裁。那张幻灯片上写满文字并列举了许多任务，包括用手机应用程序打开手电筒、使用卷尺、开关空调。斯奈德说如今人们利用手机做越 来越多的事情，这些任务就属于其中的几件事情。 

　　斯奈德说：“竞争已经见分晓。移动是一种新的平台，正在改变着我们的行为。由于我们喜欢用最简单的方法来做事情，所以我们现在通过移动平台可以做任何事情。” 

　　移动化会带来很多影响。斯奈德补充道，在互联网早期人们对于隐私和“隐蔽身份”的担忧占据主导地位，而现在的Facebook等社交媒体正在减少人们的这 种担忧。斯奈德将这种“新常态”称为“暴露性身份”和不断分享。由于智能手机总是可以知道手机用户的位置，移动化的一个最大影响就是可以给消费者提供“灵 感触发点”信息，使消费者在能够购买商品的时候说服他们购买某种商品。 

　　斯奈德预测移动化将会颠覆几类产业和行业。医药行业就是一个典型的例子。现在已经有一些“医生预约开放平台”应用程序，使病人能够搜索当天可以提供服务的当地医生并就诊，不必等上一周才能见到他们原来的医生。 

　　新经济下的新机会

　　另一位会议发言人托德·修林(Todd Hewlin)说道，新的社交和移动经济基本规则是“完美的颠覆性风暴”，需要公司学会运用全新的方法来销售自己的产品。修林是TCG咨询公司的执行董 事，该公司由于吸纳了《跨越鸿沟》一书的作者杰佛瑞·摩尔(Geoffrey Moore)而远近闻名。修林还是《消费经济：技术新规则》的合著者。 

　　修林说销售产品的新方法包括从他称为的“资本开支”商业模式转变成所谓的“经营开支”模式。修林这样解释，公司曾经以为顾客购买商品时会有“资本开支”的 心态，比如一次性购买一种大型商品，然后使用该产品很多年。修林说这种情况存在“不对称风险”，因为顾客往往还未分期还清购买产品时的贷款，该产品就已经 过时了。 

　　 “资本开支”的另一个缺点是公司会通过“改进”旧产品，增加几种新功能来说服顾客升级到新产品，这样就进入了一个恶性循环。结果是产品华而不实，许多功能大部分顾客根本用不到。 

　　在“经营开支”模式下，顾客实际上是在租赁产品而非购买。一些“让软件成为服务”的公司，比如Saleforce.com已经在公司软件市场率先运用这种 方法，修林预测这种方法将会蔓延到其他行业。他说造成这种变化的主要原因之一是顾客的权力与日俱增。他说：“简单将是关键。我们必须做出最简单的产品，便 于任何人使用。” 

　　修林补充道，公司往往不知道顾客真正使用的是其产品的哪些功能。而通过新出现的低成本传感技术，公司就能得到这方面的反馈，修林表示公司应该利用这些技术更好地了解顾客需求。这样做会帮助公司避免撞向“边际壁垒”。修林所说的“边际壁垒”与不断下滑的价格和商品化产品一样，是“经营开支”模式中不可避免的 现象。 

　　社交媒体心理学

　　随着公司更多地通过社交媒体进行市场推广，人们越来越想知道什么类型的推广能够促使顾客购买他们喜爱的HTH。沃顿商学院运营与信息管理学教授卡迪克·霍桑 纳格（Kartik Hosanagar）和他的研究团队试图对此作出回答。他们从心理学的角度对这些社交网络进行研究，特别是对何种因素促使人们在Facebook上点“喜 欢”或对日志进行评论进行了研究。 

　　霍桑纳格在演讲中借助了思科系统公司（Cisco Systems）的“网真”（TelePresence）技术，通过该技术，演讲得以实时地从美国东海岸传送至旧金山。霍桑纳格收集了自2011年9月以 来近一年内782家公司在Facebook上发布的106000条信息，并将它们做成电子文档。然后，他利用亚马逊（Amazon）的“土耳其机器人” （Mechanical Turk）服务将大量重复的任务分派给居家办公者，让他们根据研究人员开发的标准把这些信息分为不同子集。

　　调查参与者根据“该信息是否引起了你感情上的共鸣？该信息是否提及了某日的某笔交易？该信息是否鼓励阅读者向慈善机构捐款？该信息是否提到了如圣诞节或感 恩节的某个节日？”等问题把信息分成多个子集，所得结果再交由电脑进行处理，在最新的“机器学习”技术帮助下，电脑将利用已有数据快速分析处理剩余样 本。 

　　调查结果出乎人们的意料。一些零售商试图让顾客参加某些促销活动，然而推销产品的信息并没有获得很多“喜欢”或是评论。同样，提到节日的那些信息结果也很 不理想。那么，哪种信息获得的“喜欢”或评论比较多呢？那些措辞看上去像是来自一个朋友或是鼓励阅读者向某慈善机构捐款的信息获得的“喜欢”或评论最多。 霍桑纳格的调查结果告诉零售商们，比起漫无止境地发布交易和产品的信息，公司最好将自身的社交融入推广活动中。 

　　在问答环节中，许多观众向霍桑纳格提出了这样一个问题“大公司如今进行的社交媒体活动是否会带来巨额投资回报？”。霍桑纳格回答说，社交媒体还很年轻，答案无从知晓，不过像他一样的研究者正在积极探寻这一答案。 

　　对生态系统做出贡献

　　沃顿商学院管理学教授兼麦克创新管理研究所负责人之一的哈伯·辛格（Harbir Singh）认为，新的移动和社交业务模型带来了各式各样的挑战和矛盾。 

　　如今大多数公司都认识到他们需要生存在一个“生态系统”之中，这一“生态系统”还包括其他公司，其中一些是自己的竞争对手。不过，辛格说，在这个问题上公 司间的关系“一直非常紧张”。一方面，经理人需要采取措施供给和维持他们赖以生存的这个生态系统，但另一方面，这样做了以后，他们又发现经常是其他人，甚 至是他们的竞争对手从中获利最多。 

　　辛格表示，正确的方法是进行“共同价值创造”，相比自己投入了什么，公司更关心各方从商业环境中获得了什么。辛格补充说道，许多公司使用的一个策略是开放 他们的产品，形成一个平台，方便他人基于这个平台进行创造。举例来说，许多小型网络公司选择在Facebook的基础架构之上打造他们的服务，或是在他们 的产品中使用谷歌分析数据。 

　　与会者还包括来自一些美国大公司的代表。他们讨论了随着社交和移动应用日益普及，他们在决策过程中所遇到的挑战。 

　　根据当日会议主要议题之一，即顾客地位的提高，会议要求与会者提出自己的观点。在午餐时间，与会者被分成了三个小组：带来变化的“革新者”；必须适应变化 的“义务承担者”；为变化提供工具的“推动者”。会议要求与会者从自己小组的视角来讨论世界形势。午餐之后，每桌将自己讨论的内容上报。 

　　午餐时间讨论的许多话题都是与会议发言人的主题相关，辛格对于在一个商业生态系统内工作所蕴含的挑战和机遇的深刻剖析尤其受到人们的热议。

　　辛格认为，“你必须对生态系统做出贡献。如果你只是不断从中汲取价值，那么这个生态系统将无法维持。但是你也必须从中获得你应有的利益。”