一线授权对很多企业来说，是一个看起来很美，但落实起来相当难的一个事情。说它“美”，是因为它的理念不错——让一线员工具备处置和解决客户问题的能力，而不是事事都要层层请示、汇报，这样对一线问题的响应和处置就更加及时了，也更加有效了；说它“难”，是因为实际操作起来有些犯难，授权也可能带来风险，一线员工能力跟不上或者“胡来”怎么办？单凭这一点就足以令许多企业在是否授权问题上顾虑重重、小心翼翼。实际中也确实有一些企业由于仓促授权，结果不但没有尝到甜头，反而遭受惨痛教训，最后又不得不回到过去的老路上，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。如一则案例：

　　A 公司是一家经营时尚小家电的公司，为了在销售方面有所突破，制定了一个授权计划：给下面的销售分区经理和员工充分授权，使一线人员不需经过上级的层层批准，就有权独立处理顾客的特殊要求，其中包括修改现有的产品和服务，调货甚至降低价格。但事情并没预想的那样顺利。部分一线人员为取悦客户，无原则地大幅压低价格、增加附加服务。由于授权太过充分，有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊销了价值30万元的原材料。另一个销售人员则以产品降价10%为条件从客户手里收取回扣。 与此同时，新产品虽然热销，顾客满意度也在提升，却出现了销量大、利润低的情况。现在A公司面临一个困惑，要不要收回“授权”，回到以前20元钱就要审批的时候？

　　这是一个典型的“授权失败”的案例。我们不禁要问，这一切是怎么造成的？有没有办法来避免类似这种情况的发生？这里，笔者结合多年的管理咨询实践，提出一个针对一线授权的“六步解决方案”——准确一点说，并非告诉大家如何一步步去实施授权，而是重点提示在实施授权之前，需要预先做好哪些铺垫和准备工作，以避免授权中的挫折和弯路。

　　第1步、明确到底为什么要授权

　　为什么要授权？这是由一线授权对企业的价值所决定的。一线授权的价值可以从三个方面来理解：一是从“工作”角度，授权可以使一线工作做得比以前更出色、更有效率和效果，一线员工直接接触顾客，最能了解一线问题，因而对他们授权能够更及时、灵活地现场解决问题，提升客户满意度，进而提升企业竞争力；二是从“授权者”的角度，授权可以有效利用部属和整个团队，增加自己的有效时间，从而可以集中精力，专注更重要的工作；三是从“授权对象”的角度，授权可以使其获得尊重和信任感，获得展现才能、成长和锻炼的机会。以上三个方面构成了授权的主要价值。

　　如果说“工作”本身的改善体现了授权带来的直接价值，那么使“授权者”获得某种程度的“解放”而增加的价值，以及因“授权对象”获得了某些额外的激励和成长机会而带来的价值，则更多体现的是授权的间接价值，虽然难以直观衡量，但对企业来说却意义深远。授权型的企业之所以更容易获得战略上的成功，道理即源于此。细心的、有准备的企业，不应忽略授权的间接价值，相反应当善加引导和利用。

　　总之，千万不要为了赶“时髦”，为授权而授权，也不要因某些“尖子”员工“不授权就另谋高就”的压力而授权！

　　第2步、弄清楚授权可能导致哪些风险

　　一线授权是一把“双刃剑”，它的另一面就是有可能导致某种风险。正是授权同时带有风险的一面，构成了授权的主要阻力因素。

　　一般来说，授权意味着“责任”的增加和“看管”的减少，一旦授权对象的能力、责任心与所承担的责任出现不匹配的情况，而中间又缺乏某种“看管”的话，对企业来说就意味着要有风险了。这正是授权的风险之源。

　　比如，一线授权使一线员工具有更大的业务、费用处置权，从而使其能够更快捷、更灵活地响应客户的要求，及时地、一站式地解决客户的问题，从而增加了客户的价值，并最终导致客户对企业更高的满意度。这看起来确实是于客户、于企业都两全其美的事。但这一切都建立在一个假设的前提之上，这就是，一线员工面对增加了的授权和责任，能够胜任，并表现出足够的绩效水平！问题是，当满足不了这样的前提条件呢？一种情况，可能服务的效果反不如以前，客户满意度不升反降，甚至造成客户流失；再一种情况，由于简化了“看管”，有可能导致对货、款及费用的失控，从而给企业带来不必要的财产损失；也许还有更坏的一种情况，由于利益驱使，一线员工之间互相争抢客户，或者过度承诺客户又不能兑现，从而导致客户的反感，使企业HTH受到伤害。

　　据笔者的观察，一线授权所导致的诸多风险中，有很大一部分来源于对公司产品、销售、服务政策的滥用，如退换货政策、授信政策等，这显然不是单纯的能力跟不上、或者责任心不到位的问题，而往往还有考核导向、甚至道德品质方面的原因。因此对授权风险的控制，需要采取能力匹配审查、考核导向、用权监控等在内的综合治理的办法。

　　第3步、评估一线员工是否具备授权的条件

　　一般来说，一线员工胜任授权的程度越高，授权可能实现的价值就越大，授权风险就越小。一些管理者盲目地授权给无法胜任的一线员工，结果比授权之前的情况更糟，并可能留下许多负面影响。因此，在实施授权之前，有必要就一线员工对授权的胜任情况进行摸底和评估。

　　授权意味着一线员工的责任加大了，工作的复杂程度增加了，因而对其处置工作的能力、主动性、责任心和道德品行等都提出了更高要求。对胜任情况的评估重点，一要看是否具备承担更大责任的企图心，一个有企图心、主动迎接挑战的员工，其准备度、用心度和进取精神肯定要大大优于被动接受型的员工；二要看是否具备与授权相应的能力素质，如完成任务所必需的专业知识、经验和能力，对授权事项必要的自主判断、决策的主动性及能力，以及为实现任务开创必要资源的能力等等；三要看是否具备良好的品德操守，如服从大局，不争权夺利、推卸责任、破坏制度、投机取巧、假公济私等等。

　　评估结果，既用于判断一线员工整体的状况是否适于授权，适于何种程度的授权？又可用于甄别不同个体的不同胜任状况，以便发现重点骨干和重点培养对象，实行有差别、有步骤的授权；还可用于今后培训或招聘的需要，有的放矢地提高对一线授权的胜任能力。

　　第4步、循序渐进安排授权计划

　　在个性化需求越来越受到重视、客户关系资源越来越成为重要战略资源的今天，一线授权是基本发展趋势。但经验同时告诉我们，一线授权不宜一步到位，而是要制定合理的计划，将授权的价值、风险、胜任能力等，与企业成长发展的不同阶段恰当匹配起来，平衡推进，循序渐进地进行。

　　完整的授权计划，既要有总体的维度，也要有个体的维度。首先，从总体来看，可以授权的工作和事项有很多，风险程度不一，一般情况下宜从风险较小的开始，逐步加大授权；其次，对个体而言，每个人的能力不是一成不变的，可以从较小的授权开始，随着胜任能力的增长而逐步加大授权。

　　第5步、制定配套的授权监控措施

　　即使制定了“合理”的授权计划，有些企业对实施一线授权可能仍然忧心忡忡。他们的理由很简单，“没有篱笆，或者篱笆扎得不够严实，谁又能放心大胆地授权呢？”

　　这里有一个两难的命题，一方面授权要秉承放手和信任的原则，即给予一线员工充分的自主空间，避免干预授权内的具体事务或者越俎代庖，否则就破坏了授权的本来目的——让一线具有解决问题的能力，而不是事事都要层层请示、汇报；另一方面授权又离不开监督和控制的原则，亦即对一线员工仍然要进行某种“看管”，以保证授权事项按照正确的方向进展，并确保时效和最终效果。实际中这两个方面的关系比较微妙，需要很好地加以平衡。

　　可选的监控措施包括：

　　制定标准规范，制定计划、预算等，立足于事前控制；

　　审批：过程控制，但一般限于计划外、预算外、标准外及重大事项；

　　工作过问：过程控制，应尽量限于最关键的节点，而且越少越好；

　　考核：事前引导、事后控制，关键是考核导向和考核指标的设计；

　　审计：事后控制，主要针对用权情况，亦即对一线员工在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内举措失误、行为失范等。

　　第6步、完善内部对一线授权的支持体系

　　一线授权意味着一线部门、一线员工成为企业向客户传递价值的前沿和中心，其作用的发挥需要其它部门、其它“后台”系统的全方位支持。

　　首先，有必要对生产、研发、人力资源、财务、行政后勤等“后台”支持体系进行全面审视，优化调整与一线部门对接的流程和协作关系，以适应快速响应、灵捷服务客户的需要。

　　其次，计划运营、绩效考核、薪酬激励等管理体系也需要同步进行适当优化调整，使之全面并相互一致地支持一线授权的发展要求。

　　再次，还需要借助一些措施，引导内部良性的授权文化，使一线授权能得到企业内部目前“当权者”阶层的理解和支持，从而为成功实施授权扫清障碍。

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