国内企业重组主要是资源的重组和利用。资源包含什么？人员、设备、技术或现金等有形资产，还有产品设计、信息、HTH，以及与供货商、经销商和顾客之间的关系等无形资产。以新国航的重组为例，新国航以中国国际航空公司为基础，联合中国航空总公司和中国西南航空公司，首先可以进行资本的整合，这大约能降低10%左右的负债率；其次，过去的国航大飞机多、小飞机少，三大公司联合以后，大、小飞机的比例相对适中，这样就为建立新国航的机队提供了很好的条件；第三，可以优化航线结构。新国航国际与国内航线的比例基本持平。可以做到国内航线与国际航线互相支持。于是拥有总资产573亿元，员工2.2万名，运输飞机118架，经营航线307条的中国航空巨头得以诞生。

    通过重组拥有丰沛又高品质的资源，的确能为企业提高市场竞争的成功机率，但是光靠资源重组，绝对远远不够。哈佛管理学教授Clayton M.christensen在其畅销书《The Innovator's Dilemma》中提出，影响企业竞争力的有三大因素：资源、流程和价值观。随着企业的规模发展和成熟，企业的价值逐渐向后两者转企业HTH设计移。

    企业重组的风险在于，如果合并企业的资源是它过去的成功关键，那么就应该直接将它整合进来。换句话说，便是将它的人员、产品、技术与顾客，融入母公司的流程之中，壮大母公司的能力。如果合并企业之竞争力存在于原来企业的流程与价值观之中，那么管理者绝对不能轻易将合并企业整合到母公司之内，否则合并企业的流程与价值观都将作废，其竞争力也会消失。

    作为国家唯一能载国旗飞行的新国航，重组的过程中可能更要考虑流程和价值观的整合。