2015年郁亮没有跑马拉松，没有登山，极少参加社会活动，更没有在媒体上秀六块腹肌的型男身材。

　　他突然低调了——他的日程排得很满，根本没有时间参加这些活动。两年前，他带着万科团队拜访小米、腾讯等风口上的公司，到处取经问道，透露出全球第一大房地产公司转型的焦虑。如今他沉默了，其实是从容了。2015年的万科，正在向人们展现它未来的部分图景，一些全新业务已经成型。如果有人告诉你万科办学校，不要吃惊，万科为几十万个家庭提供住房以及物业服务，非常了解客户痛点。除了教育这样的全新业务，万科还在布局物流地产、产业地产、公寓出租、装修等等，以后也许还有更多新业务。

　　“未来10年万科要做到万亿大市值。其中住宅只占50%，另外50%都来自新业务。”郁亮说。在传统公司中，万科的转型也许是最脱胎换骨的，这不仅是业务转型，而是整个公司管理架构彻底转型——从职业经理人到事业合伙人。在传统产业的黄金年代，组织大于个人；而到了互联网时代，组织需要尊重个人，个人可以大于组织。随着事业合伙人制度的推进，万科的组织特点已经接近互联网公司，这个制度对万科运营效率的提升，已经有相当明显的效果。“我们发的5年期公司债利息只有3.5%，这就是运行效率提升最直接的表现。”郁亮说。

　　三年前，万科规模第一次到千亿，千亿万科如何转型的巨大课题就迎面而来。这是考验郁亮的难题，也是所有传统产业企业家共同的课题。而2015年注定是郁亮最难忘的一年，这一年的考验不仅是交出改造万科的成绩单，还有应对“门口的野蛮人”。在1997年著名的“君万”之争后，万科股权结构第二次处于敏感时期，前海人寿一度取代华润成为万科第一大股东。故事未完，郁亮大概很长时间无暇登山。

　　虽然很忙，郁亮每天早上一个半小时的运动从来没有间断。越是事务繁杂，越是从长计议，他总能保持清醒的头脑与旺盛的精力。

　　CE：您曾经说“万科转型要乱三年”，怎么理解这个“乱”字？

　　郁亮：改变原来的做法就是乱，乱就是改变。我们鼓励各个区域公司创新业务，万科有一套“赛马”机制，“赛”出来的新业务会在各个公司推广。到现在，万科已经出现了很多新业务，比如物流地产、产业地产、万科驿、养老和教育等等。这些新业务差别比较大，看上去有点乱，其实万科的“混乱”是有方向感的。

　　万科转型有两条线很清晰。一是紧跟城市的发展方向走。万科为什么做物流地产？因为网上购物已成为趋势，物流肯定是短缺的。万科规模大、各城市布点多，借着这个优势介入，这既是业务的自然延伸，同时也为城市做好配套。很多城市都有高科技产业园，政府对高科技产业都很支持，但很多产业并不高大上，也得不到政府的配套支持，万科看准一些机会在做产业地产。我们不但做产业园，还解决公寓、社区商业等生活配套。

　　二是紧跟客户需求变化。北上广等大城市的房价高，年轻人买不起，能不能给这群人出租公寓，万科驿应运而生。接着是老人和小孩，这都是我们的客户。万科已做了5种不同类型的养老。现在养老产业没有找到盈利模式，我们也在探索。小孩教育是家庭比较关注的问题，万科现在开始涉足教育领域，有学位教育也有营地教育。学位教育就是跟学位有关的教育，营地教育就是潜水、滑雪、赛艇等户外素质教育。万科也在办学校。教育部门的管制比较多，万科有合作方，对于要不要用万科的HTH还没有定。这个业务一举两得，一是增加客户黏性，让客户更满意，万科的房子更好卖；二是这个业务未来也可能有机会。

　　CE：2015年5月万科公布了“10年之后万亿大市值”的战略目标，这个目标怎么制定的？对于这些新业务有没有明确的目标？　

　　郁亮：战略不是大拼图，战略需要方向，不需要路线图。万亿是我们大的愿景，今天很清晰吗？显然不是。十年前万科做千亿目标的时候，我们能知道目前市场这样吗？也是不知道的。我们只能说一点点成长、努力、摸索、转型。今天市场变化很快，我们行业有很多新的发展空间，这些空间在之前也是感知不到的，所以可能还有更多新业务出现。

　　新业务要么死要么活，没有中间地带，对于新业务我们期待都要成为行业领导者。

　　CE：您曾提到万科要做轻资产，是不是未来万科房子不盖那么多，把这些新业务做好，也能实现万亿大市值？

　　郁亮：万科房地产和新业务不是取舍关系，不是说少盖房子，不是要飘起来。万科现在转型的服务产业其实也很重，服务业主要是靠人，最重的就是人。我理解，金融化手段是轻。金融化的本质，就是用最低成本的钱来干活。我们在金融上很灵活，今年万科做了国内首只公募REITs（鹏华前海万科REITs），未来将积极探索证券化产品，盘活存量资源，提高资金利用效率。

　　金融化背后，是运营能力达到相当水平，否则没法金融化。大家都想变轻，但脏活累活谁干？万科必须干。

　　CE：从2013年以来，万科合伙人制度很受关注，这是万科历史上最重要的一次制度变革。这个制度到底是怎么设计出来的？

　　郁亮：合伙人机制早就有，我们是加了“事业”两字，表明我们不是法律意义上的合伙人。万科合伙人是一种机制、体制的安排。

　　2013年以来，我看了很多企业，国际上比如黑石、KKR、毕马威等，国内的阿里、小米都看了，这些优秀公司都是合伙人机制。另外也读了一些对我影响很大的书，比如《失控》。在这个互联网化的社会里怎么做组织架构？平台化架构是趋势，但如果不是合伙人，不可能有大平台成立。所以组织结构要并联，串联的话一个断了就全断了，并联有个地方坏了拿掉就行。

　　另一方面，也是源于对作为万科基本管理制度的职业经理人制度的反思。职业经理人制度是万科最早提倡的，但我们也最早遇到它的不足。投资者看来，职业经理人有共创共享、没有共担。而随着互联网经济、创业时代来临，80后、90后为主的员工自主意识很高，人人都想做自己的主人。职业经理人制度不仅使经理人与投资者之间形成界限，也不符合现在员工的心态。

　　事业合伙人制度改变了大家的身份，既是打工的，也是主人。这解决了一个难题，客户第一都没争议，员工与股东谁排在前面很讲究。这个问题在事业合伙人面前迎刃而解，职业经理人也是股东，和投资者之间没有缝隙，不需要争论谁在前面。

　　CE：万科管理层用奖金换股票，金额比较小，作为小股东承担的责任比较小，对团队激励或约束的作用会不会很有限？

　　郁亮：我们用了杠杆，市场波动放大收益或者风险，用杠杆拉平了管理层持股比较少的问题。万科的跟投制度也在迭代更新，我们最后跟投资者表现一样的。

　　CE：经过两年的实践，事业合伙人制度是不是已经有效果？

　　郁亮：效果非常明显，万科的经营质量大幅提高。综合表现之一，就是万科的信用等级提高了。

　　另外，事业合伙人让万科管理层级扁平了。原先层级比较明显，但是大家都跟投之后，领导不太重要，干活很重要。这都是跟互联网学来的。