星巴克创立于1971年，迪欧咖啡创立于2001年。从历史上来看，二者显然不在一个重量级，可媒体总爱拿迪欧和星巴克比来比去。就连2005年英国路透社和BBC（英国国家广播公司）在中国做的咖啡专题，也只以迪欧和星巴克为例。

　　于是有意无意的，迪欧似乎总跟星巴克较着劲。星巴克是单一咖啡馆，只卖咖啡、饮料和西点；迪欧则将自己定位为“复合式经营”，除咖啡、冷热饮料，还有中西式简餐。在加盟方式上，迪欧似乎也更加“复合”—据苏州迪欧餐饮管理有限公司副总裁杨晓兰介绍，迪欧目前共有三种加盟方式：特许加盟、特许托管加盟和直营加盟。

　　迪欧曾荣获很多特许经营奖项。截至今年5月，其门店已近280家。可见，迪欧一面用复合式的产品策略征服着消费者的胃口，一面用复合式的加盟方式吸引着投资者的眼球。

　　爱上咖啡

　　在一个茶文化大行其道的国度，迪欧要让人爱上咖啡。从2001年上海的第一家门店开业，迪欧就显得非常与众不同：店面动辄上千米，宽敞大气；毕加索壁画、暖色调的木质和金属材料、布艺流苏相接……欧陆风格的装潢带着淡淡的怀旧气质，含蓄而不张扬。据说单是为了每家店里挂着的“毕加索”风格的壁画，迪欧就专门聘请了三位画师，每天为公司创作各种作品，放置在店里供客人欣赏。它又不是一家纯粹的咖啡馆，除了吧台以外，它还有自己的厨房，为客人提供美味的餐点。

　　在杨晓兰看来，作为咖啡连锁领域后入者的迪欧，能与星巴克这样的国际大佬比肩，大部分要归功于这种差异化经营。“这样我们就能够更容易地进入不同的市场，能让更多的消费者先喜欢上迪欧咖啡的氛围、环境，以及它营造出来的文化和生活方式，然后慢慢爱上咖啡。”

　　尽管喝咖啡还远未成为国人的消费习惯，但有数据表明：在中国，人均咖啡消费量正以30％的速度递增，并且这个增幅会越来越大，这给咖啡行业提供了巨大的上升空间。杨晓兰认为：在像迪欧这样的高档消费场所，消费者关注的可能不只是吃和喝本身，而是一种精神品质和精神追求。因此，迪欧倡导“服务在客人开口之前”，用一个低声的问候，或是一个轻柔的手势，来为顾客品尝咖啡、享用餐点营造出一种尊贵又不失亲切的感受。

　　相对于一些咖啡馆将店开在热门地段，迪欧的店址比较偏僻，这其实是出于迪欧独特的考虑。迪欧咖啡的顾客多来自社会中高阶层，大多为30岁以上的白领及商务人士，他们通常有稳固的事业基础和不错的经济能力。对他们来说，驱车前往一个不算太远的地方享受清静，比在闹市中央喝一杯快餐式的咖啡要有情调得多。于是，迪欧从装修的风格到家具的设计，从地点的选择到大玻璃上的招牌，从服务小姐的微笑到食品的样式，无一不是为了迎合这些人的口味。“我们的顾客忠诚度非常高。”杨晓兰对此不无骄傲。

　　对于餐饮连锁业标准化这个永远的难题，迪欧却能轻松视之。在迪欧，餐点的口味不会由于门店的不同而相异。这是由于迪欧从原材料到产品制作流程，从装修布置到服务模式，在管理手册上都有严格的要求，甚至还有教学录影带作为教学辅助工具。比如一个简单的拉门动作，在客人离店门多少米左右的时候拉门，甚至站姿、用哪个手拉，在管理手册上都有章可循。

　　加盟考量

　　靠着差异化经营避开了星巴克等美式咖啡的锋芒，迪欧又与上岛等中式咖啡在转角遇上。事实上，迪欧创办人王阳发是当初上岛咖啡的创店股东之一。杨晓兰说：“迪欧出于上岛，起点就要在它之上，在规模、装潢、服务、产品与经营管理等各方面，都要更上一个档次，才能突出特色和优势。”

　　从一开始，迪欧便在设想和打造日后的特许经营体系，但它没有急着去推行，而是先与欧洲专业特许经营咨询机构合作，引进了较先进的特许连锁管理模式，并在2003年初率先通过了ISO9001国际质量管理体系认证。这些理性规划为迪欧将开展的特许加盟业务奠定了坚实的基础，在陆续开设了14家自营店后，迪欧终于授权了第一家加盟店。“我们认识到HTH能长久地发展、商业模式能成功地得以加盟复制，需要我们直营系统的摸索、验证和经验的累积，公司也需要建立能够很好复制、管控的门店运营和连锁管理系统。”

　　确立了特许经营的模式，下一步就要选择加盟商。迪欧第一考量的当然是经济实力。在不包括房租的情况下，一家加盟店的投资额为160—200万人民币，在餐饮行业，这不算非常大额的投资，但也是个不小的数目。如果没有足够的经济实力，加盟商对财富创造的预期可能变得不合理，而负债累累地经营则会使其缺乏风险承受力。因此，杨晓兰曾对一些加盟商发出过诚恳的劝告：“如果不能承担最小的初投资，请不要继续下去。”

　　当然，这不代表加盟商的经济优势是最重要的考虑因素。迪欧还会对加盟商个人的性格特征做一番考察。杨晓兰的选择标准是：只有那些能准确定位，既信赖系统、愿意配合系统，能投入又能承担的加盟商才能成为合格的加盟商，和迪欧协同发挥效应。而过度依赖的“员工性”倾向加盟商，以及过分强调自主的“创业性”倾向加盟商都不是最佳的选择。另外，加盟者的家人是否支持其投资，合股者所占的股份比例，股东之间的协调能力，加盟商是否具备必要的专业技术和经验，或是人脉关系等也会成为参考条件。

　　而加盟商也必须接受总部的督导。迪欧总部有专门的督导团队，每个季度都要有3至5天的时间对每家门店进行检查和指导。总部还会利用统计工具对门店的数据进行分析，以给予加盟商相关信息、趋势判断和建议。杨晓兰认为，督导的实质是服务，是一种支持机制，也是帮助门店持续改善、提升营运的手段之一。

　　手心手背

　　目前迪欧有三种加盟方案：特许加盟、特许托管加盟、直营加盟。资金充足者可以选择前两种方式，其门店全部资金由加盟商投入。第三种方案对于那些资金不足但又意欲加盟迪欧的投资者来说无疑是雪中送炭，在这种方案中，总公司持至少20%-30%的股份，其余开放加盟，总部直接主导经营管理，加盟商配合经营管理，加盟店财务独立运行并接受总部的定期督导。

　　对于采用不同方案的加盟商，迪欧会同样提供不遗余力HTH命名的支持。浙江嘉兴平湖店的加盟商张国军就经历过一个“紧急支援”的故事。

　　初开咖啡馆，张还很缺乏经验，选址上不够专业，装潢筹备等前期工作也都不熟悉。迪欧加盟部经过反复考察，最后帮他选定了一个。而开工后的工程装潢也全部委托给迪欧代理，其间出现一些小问题，张自己都觉得无关紧要，迪欧却坚持要整改到位。事后张感慨地说，在公司眼里，我们和直营店一样，手心手背都是肉啊。

　　平湖店一开业就生意爆满，人员和技术上都面临挑战，张对此并无思想准备。令他吃惊的是，总部在收到“呼救”后的24小时内紧急调来几名资深的厨师支援平湖店，解决了燃眉之急。开业后不久，张又发现，自己招聘来的店长尽管接受了公司的系统培训，但还是不能胜任。对此，迪欧人事部让其在平湖店现有三个部门的主管中进行选拔培训，选出一名管理干部补上店长的缺口。

　　在加盟店里，所有基层人员都要经过迪欧的系统培训，甚至其管理团队都是经过迪欧直营系统培养、历练的成熟团队。这种管理人员的支援机制为刚开业的加盟店提供了较高的起点，很多迪欧加盟商因此成为投资者中的“逍遥派”，将门店当成自家客厅，享受着经营的乐趣。迪欧还建立了多层次、多管道的沟通机制来与加盟商交流，包括网站论坛的加盟商板块、每两月在迪欧刊物上展示优秀加盟商风采、定期出版加盟商来信及心得、周期性的全国加盟商大会和年度加盟商调查等。

　　迪欧一直保持着较高的二次加盟比例和续约率，而杨晓兰的目标是：在五年内，将迪欧咖啡与800家门店分享。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。