编者按：如果企业有意识地融合业务管理和技术管理，它们获得的财务成功将远远超过那些继续割裂二者的企业。提升业务、技术管理成熟度的经济价值是显而易见的，其回报也是最大的。

　　在过去30年里，航空业的发展使得从天上到地下的交通网络都变得更加拥挤。在1990年代早期，欧洲航空巨头空客认识到了日益严重的拥堵问题，提出制造新型超级喷气式飞机，这被认为是符合逻辑的解决方案。

　　最初，空客的目标只是打破美国竞争对手波音在大型喷气式飞机上的主导地位。随着时间的推移，该项目演变为空客通过制造A380独自改变航空业的局面，因为A380是双层四引擎的大型喷气式客机，其占地面积是著名的波音747的近两倍，座位容量多三分之一。其规格（多达850人）和行程（8200海里）使航空公司比使用世界上任何其它飞机能运输更多的人和飞更远的距离。

　　这是一个非常有吸引力的想法，但很难开发和执行，特别是考虑到这家特殊制造商的性质。空中客车公司是由法国、德国、荷兰、西班牙和英国政府支持的独特的联盟，由于这个原因，其制造和运营分布于整个欧洲范围内。飞机的机翼在威尔士制造，机身和机尾在西班牙建造，一些部分和结构在中国制造。从机身到折叠式餐桌的所有部件都是通过陆路和水路运输到法国图卢兹的装配工厂。

　　在20多年的发展过程中，空客A380广告海报设计公司经历了无数的挫折和问题。让这些设计和制造中心保持同步是非常具有挑战性的，而且缺乏技术标准和投资的管理协调几乎毁了这个项目；但最重要的混乱可以说是计算机辅助设计(CAD)软件的错误使用。2006年10月，空客A380被迫承认，由于软件混乱导致A380的生产将跟不上计划表。先进的飞机航空电子设备没有什么问题，问题在于创建飞机设计方案的设计软件。空客在使用达索系统Catia CAD软件时出了状况。

　　CAD应用程序及其配套软件产品生命周期管理(PLM) 通过自动化和数字化机械图纸大大简化了工程和设计过程。CAD使设计更容易创建和操作，而PLM可以维护材料清单。这两个软件配合工作，可以确保工程师和制造商的顺利生产。

　　CAD和PLM软件对A380的生产过程是绝对必要的，这些软件包允许当地工程师查看和修改各自的部门并与整体设计保持一致，至少他们是这样想的。

　　但是，当组件无法组装在一起时，法国图卢兹的生产线工人发现他们的设想是多么的错误。让他们震惊的问题是，为飞机上所有设备从座位娱乐系统的灯到厨房电器等供电的电线束，不符合从机身后部前锥布线的预期设计。设计差异来自于两个设计中心使用不同版本的达索Catia。法国组装工厂的工程师使用CAD软件的版本5；不幸的是，建造后机身的德国制造工厂使用的是旧版本4，而两个版本的计算测量和尺度是不同的。

　　结果导致设计与预期不符。起初，装配线工人试图手动把300英里的电线穿过机身，但是他们尽力尝试后，还是不能轻松地纠正这个错误。空客被迫又花费了数十亿美元来重新设计布线系统，并由于延迟交货向航空公司支付了罚款。

　　工程和机械问题最终还是解决了，在2010年，第一架A380飞机交付给航空公司。

　　在这个例子中，业务与IT应用的失败凸显出一个普遍的问题：在技术实施和业务目标同步化上的管理失败。具体地说，由于空客未能确保普遍采用计算机辅助设计软件，导致了设计规范的不一致，使生产脱离了正常的进程，他们为此付出了数十亿美元的代价。

　　技术是战略资源

　　对于许多企业来说，技术与业务的“同步”被认为是最终的解决方案。同步，可以被定义为一个状态，即技术起到的作用是支持、促进，同时又不限制当前和演变中的企业战略。这意味着技术的功用与竞争、新威胁和机会的商业思维和商业技术应用一致。在这种情况下，组织将达到业务技术管理的成熟。同步是一件好事，而且有时足以实现既定的经营目标。

　　同时，企业也需要考虑到更长远，对一些企业来说，技术和业务计划的并行前进，不仅会促进当前业务战略的执行，还会促进和帮助塑造未来的业务模式和策略。技术领导力、思维和投资实际上可能会走在业务的前面（即超出与今天业务的水平）。

　　最终，企业通过同步化，实现技术和商业领导力能同时在两个空间运转，达到融合的状态。从本质上讲，业务和技术空间将在战略和战术上融为一体。一个领导团队可以横跨两个部门，而每个“空间”将有专人负责、参与。一些活动可能保持纯业务或纯技术，但大多数活动把业务和技术交织在一起，使两者变得不能区分。

　　对于技术和业务管理将会完全融合的趋势，在管理得最好的现代企业中几乎已没有任何争论。业务和技术管理融为一体，我们称之为“业务技术管理(BTM)”，它是多学科、结构化的方法，用来创建“全脑型”企业。这种方法越来越成为竞争优势的来源，并将成为创立可持续商业模式的引擎。

　　BTM是一门新兴的管理科学，可以使从董事会到高级管理层到项目管理团队的决策实现一致。BTM旨在创建一种无缝的管理方法，从业务优先级和目标开始，通过技术投资和实施完全连接起来。

　　融合是在建立组织结构、流程、信息流和自动化时发生的，这些环节联结起了企业业务与技术流程决策。BTM框架是业务与技术融合的管理结构，而且在这里，技术也变成了战略资源。它通过建立可重复的流程，使企业能充分利用技术追求他们的业务目标。

　　当企业认识到自身真实管理成熟度状态并致力于进步时，他们才开始走向融合之路。通过BTM，管理层可以专注于特定的优先级、实现特定的能力并对优先级不断改进和重新排序。这样的过程从BTM框架的四个模块开始。

　　1.治理与组织

　　治理与组织，对一家高效企业的管理是必不可少的，它能协调和整合企业内的所有利益相关者的不同利益。这个模块的作用是为整个企业提供战略方向，因为它使业务和技术管理变得成熟并不断发展。当这些能力传达到整个企业中时，它们能确保所有操作者理解并按规定的参数操作。治理与组织是企业有目的地进入到融合阶段的推动力，治理和组织包括以下四个能力：

　　•  战略与战术治理 确定必须作出什么决策、负责决策的人以及决策过程。此能力涉及广泛的战略决策，包括最有战略性的业务方向和新产品从引入到执行的战略方向。

　　• ; 组织设计与变革能力 优化组织设计，以支持整个企业做出明智的决策，并为实现这样的组织模式而进行变革。它通过优化横向协作来加快企业走向融合。

　　•  沟通能力 为企业的所有成员准备并提供任务、战略、计划和项目的有关信息，包括扩展企业的合作伙伴。这个能力把信息转化为企业成员的职责；它通过一些措施来确保信息的有效性，并定期提供更新和刷新。

　　•  合规与风险管控能力 确保企业运营符合政府和监管机构的要求。此能力可以帮助企业识别风险的类别和来源；解决其内部、外部和企业间的风险；有助于企业确定自己的风险状况，并确保采用适当的风险缓解策略。

　　2. 战略与规划

　　战略与规划是业务和技术管理的交叉点，在这个节点，企业的战略意图影响推动技术，同时又被技术所塑造。这些能力主要表现在BTM战略的建立、持续的测试和验证问题，当然，战略要建立在健全的财务实践和业绩评估流程的基础上。战略与规划包括确定企业将与哪个合作伙伴合作等关键决策，它规范了整合业务、知识产权、人员和客户等在收购资产方面有挑战性的流程，以及企业对这些资产的使用。战略与规划包括以下四个能力：

　　•  技术战略规划能力 识别和确定企业当前的战略定位、价值原则和价值类型，并把技术注入到业务策略中。它测试和提升战略的开发和执行，并建立对企业成功至关重要的业务和技术的互连。

　　•  战略规划和预算能力  建立持续、合适的战略规划决策流程，有助于目标的确立。评估技术战略的有效性时，要建立在既定财务政策的基础上。

　　•  战略资源管理能力 创建和管理企业的战略合作伙伴关系。这包括确认外包、共建和供应商选择，实现“价值网”或有些人所说的扩展企业的生态系统，包括内部和外部的利益相关者，如供应商、承包商、战略顾问以及合作伙伴。

　　•  整合与标准化能力 确定收购企业、产品、客户或其它资产的影响，并将其标准化后，整合到组织与治理结果中。

　　3. 战略投资管理

　　战略投资管理使资产组合管理的规则适用于业务技术和其它生产性资产。它通过让所有方案服从于一致的批准和优先级框架，将战略转化为行动，并指出每个方案中优秀的投资意向；它确定了每个投资所需要的人员、财务、资金的需求和供应方式；还建立了投资管理办公室，负责使每家企业的投资回报最大化。

　　最后，战略投资管理建立并维护着一个规则，确保投资过程的所有参与者按相同的指导方针朝共同的目标前进。以下四个能力是战略投资管理的支柱：

　　•  投资组合与项目管理能力 制定企业的资产和项目投资组合计划，以及结果的预测。它着重于有效的项目监管和执行，评估业绩和识别优势与劣势的管理技术。这些技术使企业可以果断先发制人地采取行动，实现技术投资回报的最大化。

　　•  审批与优先级能力建立评估备选方案、制定决策过程、优先选择技术投资的标准，它为计划、提议和确定方案提供了一致的决策框架。

　　•  项目分析与设计能力 用于实施生命周期管理的项目执行的技术，确保每个主要方案都能最大化现有资产，并优化标准。

　　•  资源与需求管理能力 提供了适当和充足的人员、财务和有形资产的组合来满足企业的需求，并提供工具，分析企业的技术方案需求特征。

　　4. 战略企业架构

　　战略企业架构(SEA)定义了企业所需的商业模式和技术环境，概述了企业为实现其目标将使用或不使用的技术标准。而且对于企业在启用和执行其商业模式策略时，它提供了分类、分析、管理和合理化的框架。SEA包含以下五个能力：

　　•  业务架构能力 界定企业运营模式，其中包括战略、能力、客户、流程和与技术采用相关的元素。它利用一个定义经营特色和相互关系的动态模型，来识别提高企业绩效的机会。

　　•  技术架构能力 系统地搭建出优化业务所需的技术架构。利用技术来展示企业业务活动的效能、效率和范围等动态指标。

　　•  业务技术标准能力 制定将技术资产最大化的标准。这包括指导原则、用途和适用性，以及其它治理要求。这些标准可能包括软件应用、流程、信息架构和供应商的采用和任务调整。

　　•  技术应用投资组合管理能力 技术应用的建立、分类和投资组合管理，使其符合业务技术战略、目标架构和标准。

　　•  资产合理化能力 通过提供可重复的流程，来降低管理和优化技术资产的复杂性和成本，使其与业务和技术架构、以及标准保持一致。
　　注意，这四个模块下分类的17个 BTM能力定义了组织竞争力，使企业能把业务和技术放在一起管理。这些能力的成熟度是通过优化的流程、适当的组织结构、及时的信息和技术自动化实现的。这些能力是相互依赖和&ldqu宣传海报设计o;网络化的”，成功地实现其中任何一个都能使组织更接近业务与技术融合的目标。随着每个附加能力的实现和持续改进，这一进程将会得到加速。

　　单独地看，17个能力中的每一个都代表企业中业务和技术之间的一个交互关键点。更重要的是，这些能力及其之间的交互就是解决最棘手问题的解决方案模块，包括实现可持续创新、创建敏捷企业、优化服务、扩展企业生态和使增长最大化。

　　如今，聪明的企业追求技术与业务的“同步”，这本身就是一个不小的成就。但是对一些企业来说，采用适合的技术才是真正的同步化，因为技术不只是激发，还将塑造战略选择。而且当业务与技术领导力达到融合的最佳状态时，反映了行政和管理团队已经达到了交叉理解和达成一致愿景的极高水平。在竞争优势正越来越多地通过技术体现的市场中，搭建BTM框架将为其成功带来前所未有的能力和机遇。

　　本文摘自“融合的力量：连接商业策略与技术决策，创造可持续的成功”，作者Faisal Hoque。由美国AMACOM公司出版。Faisal Hoque版权所有。Geoffrey Bi译。世界经理人组织编译。

　　Faisal Hoque 是BTM公司的创始人兼首席执行官，该公司是一家管理解决方案提供商，领导着行业的业务与技术管理的融合。2008年5月，ZiffDavis Enterprise的编辑以他帮助组织转变成“全脑型企业”为由，把他列为“100大最具影响力技术人物”。