怎么又是中国年轻工人的错？当中外媒体又把富士康山西工厂暴动的主因指向90后时，我大叹了一口气。

　　本专栏在一季之内，三度撰写以富士康为题的分析，是因为这家台湾出身、世界最大的工厂，跟中国的关系实在太密切了。在富士康全球120万员工中，大陆员工占了九成五，台湾员工只有五千人，它更是中国最大的民营企业。然而，自从2010年跳楼事件以来，虽然中国人慢慢掀开了富士康的神秘面纱，但媒体还是对这家公司有着太多的错误认知与印象。鸿海董事长郭台铭因此能够抛出很多的“伪命题”，对内对外乱开空头支票，有了操弄中国社会情绪的极大空间。

　　最近最鲜明的例子，就是山西工厂骚乱。难道60后、70后，就比较适合做工厂蓝领，80后、90后就一定要当办公室白领吗？每个人的性格与志趣都是不一样的，所以一间公司，不论是制造业或服务业，都必须找到适合的员工，来赋予他们职业化的训练，并且给予长远发展的机会与空间，这也就是我们所说的“人性化管理”（human-based management）。

　　人性化管理？你一定会问，不过就是坐在流水线组装iPhone与iPad，过去在郭台铭眼中，这些员工就是机器的代名词，何需人性化管理？

　　30年来，郭台铭一路把生产效率推到极致，他自己成为创造利润的机器，也把劳动者都当成了机器。鸿海的管理制度，是将一百多年前追求生产效率的“泰勒化”科学管理制度，达到登峰造极的境界。许多西方企管大师，都对科学管理有很多批评及反思，因为人不是机器，没有办法每天单调地做同一个工作，一定要引进更多人性化的管理方式。

　　我们也都知道，军事化的组织管理，早已在现代企业中不适用，但郭台铭把持着过去底层中国人的无知与奴性，让他得意忘形了这么多年。苹果创始人Steve Jobs生前曾经力挺富士康说：你进去该处看到一间工厂，但是，天啊，里面有餐厅、电影院、医院和游泳池。以工厂来说，它相当不错。但在互联网上的一个笑话段子是：富士康的休闲设备再好，有游泳池、有电影院，但没有时间去游、没时间去看，那有什么用。另一个笑话是：就像在军 队里，如果将军没有去游泳，小兵敢去游吗？这显示基层农民工的身心平衡问题，无可能在军事化体系中得到满足。自从跳楼事件后，郭台铭才反思网络信息的快速流窜，让底层员工民智已开，不再那么容易忽悠，这使得富士康必须积极改善工作环上海vi设计公司境，并且开始采取人性化管理。

　　结果，山西工人打了郭台铭一巴掌。因为这代表他过去两年推行的人力资源政策改革失败了，不论是带着员工跳街舞，或者是调升薪资，都不能解决工人们的不满情绪。富士康的保安们，对员工颐指气使的历史，已经有20年之久，他们就像是东德的秘密警 察，也像是明朝的东厂，更难听的比喻是监狱的狱卒，在工厂内有着被赋予的极大权力。但这群保安们，真的懂得郭台铭嘱咐的人性化管理吗？答案显然是否定的，因为他们肯定没有受到完整的管理训练，却每天都在第一线处理员工事务，肯定会出差错。

　　所以我们都看到，死亡、跳楼、暴动、骚乱，这些形容词仍然紧紧缠绕着富士康。一间公司不能给员工幸福，不能把员工当作最重要的资产，无论营业额再高、出货规模再大，都是不可持续（sustainable）的。

　　不可持续？因为富士康的高效率，很大原因是来自于经济规模。一般来说，在欧美日等先进国家的工厂生产线，通常五六千人就已是很大的工厂了，中国工厂的生产线通常更大，但四五万名员工也算是很多了，但深圳龙华厂容纳了42万名员工，人口规模相当于中小型城市。这么多的员工，这么少比例的管理人员，管理跨度（span of control）本身就是很大的挑战，难度本来就很高。

　　富士康过去的成功，就在于能够把这么庞大的人员组成一个有效率的运作体系。好比队伍作战，一个个排、连、营、师，在同时间都能有共同的目标，最大的效率。透过这种高效运作，鸿海因此把许多国际大厂硬是比下去，创造出惊人的成长，也创造当今世上无人能及的代工龙头，但是不论在山西或中国其它地方的工厂，员工发生骚乱的情形已经不是第一次了，这证明富士康的管理跨度出了问题，同样是不可持续的。郭台铭确实没有学乖，成都、重庆、郑州等新厂，都是五万到十万的员工规模，我们每天在媒体上看到，都是地方政府帮忙找人，甚至给予高额补贴的，一个人头五百起跳，工厂管理难度依然很高。尤其如果没有招商引资政策的用地、物流、人力、税务优惠，还有把污染留在了中国土地上，一台笔记本、一台平板能够卖这么便宜吗？中国的纳税人们，热情补贴了全世界的3C消费者。

　　富士康也从来不是一家光明磊落的公司，企业内彼此猜忌、不信任的文化，出入厂区各处都要严格检查，也造成年轻工人无法适应。举例来说，思科与华为都是富士康的大客户，他们都委托富士康制造网络通讯设备。但在同一个富士康生产基地出来的产品，贴上HTH送到渠道后，一下子却成了竞争关系。为了让思科与华为都放心，郭台铭会规定：两个客户的产品，在两个工厂中生产，由两组人马负责。这两组人马，可能一组穿红色制 服，一组穿绿色制 服。双边不仅信息不交流，在餐厅、宿舍中甚至不能讲话，一被发现就要受保安严格处罚。走进龙华厂，就像是闯入了一座巨大的迷宫，因为所有厂房长得都一样，唯一不一样就是小小的厂房编号。A厂房的员工，却一辈子都可能走不进就在旁边的B厂房，因为人员出入都有严格管制。这样的严厉军纪，确实让客户放心，也从没有出过大纰漏，但问题来了：同一家公司的员工，却把彼此当作敌人，事事都要保密防谍。另外，鸿海的管理人员，常常会在生产线丢置不良品，来测试一线作业员的警觉性。这本来是无可厚非的质量管理动作，但在赏罚严明的环境下，就彻底摧毁了员工的安全感，取而代之的是，惶惶不可终日的压力与紧绷心理。

　　从心理学大师马斯洛（Abraham Maslow）的“需求金字塔”进行分析，或许可以得到跳楼事件的一些解答。马斯洛认为，人的需求可以分为五个层次，由低而高分别是：生理需求，安全需求，社会需求，尊严，以及最高层次的自我实现。每一个人，当低阶的需求满足之后，就会开始追求更高一阶的满足。马斯洛的理论充分说明了人之所以与动物不同之处。在管理学上，更以马斯洛需求理论为基础，衍生出各种激励员工或业务员的管理理论。但鸿海的底层员工，永远只能停留在底层。他们在鸿海得不到安全需求，因为整个公司是一个猜忌、陌生、不信任的文化。他们得不到社会需求，因为他们从不被正视，更遑论要谈自我实现。

　　郭台铭在中国畅所欲言的另外一大“伪命题”，是机器人。

　　跳楼事件后，郭台铭就宣称要让100万只机器手臂，取代中国工人的手臂，但两年多时间过去了，我们却看到富士康集团在中国的员工人数，从80万激增至110万以上。为什么在投入机器手臂的同时，又要新雇用这么多的工人，还要在河南、四川、山西增加这么多的工厂用地？

　　关键在于，机器手臂根本不可能完全取代人工，特别在智能手机只有三四英吋的机体里，多数工序还是要靠人的手指来完成。富士康的产品，在CPU插槽、机壳抛光等单一零部件上，确实可以仰赖机器手臂，精准度确实很高，但iPhone、iPad都牵涉到复杂的组装流程。最简单的逻辑是，如果真能全部自动化，苹果为什么不自己做就好了？现任CEO库克是最懂生产管理与供应链的。

　　过去20年，日本企业在人工成本攀高后，也积极转往自动化生产，但他们却发现，在生产少量多样的繁复产品时，良率非常低。这除了造成日本经济大环境的失落二十年外，也证实完全自动化生产并不可行。我们也确实看到，在日本与德国，汽车工业自动化的比率相当高，因为只要机器人的成本比人工更便宜，制造业老板们就会毫不犹豫地大量使用机器人。欧洲、日本的蓝领人力成本，仍是中国的五倍以上。机器人的技术，早就没有太大难度，现在的问题只是适不适用在这个行业，成本有没有比较优势而已。

　　所以请不要再讨论机器人会不会取代90后工人了。能够取代的早已取代，不能取代的依然不能取代，我们唯一要做的事，是让出外打工的90后们，适情适性地发展人生，不要再被上世纪的不堪工厂文化荼毒了。

　　本文经《中国企业家》许可转载。