国际贸易环境今非昔比，“中国制造”急需转型，外贸企业如何开创适合自己的发展策略？环球资源携手旗下《世界经理人》持续打造“智胜未来”出口系列论坛，为外贸企业提供绝佳的交流学习平台。加拿大西三一大学商业学院副院长、MJMcKay Corporation总裁Mark McKay博士，他详解了如何实现高薪酬低成本的精益生产方案。

　　Mark McKay博士拥有美国华盛顿大学运营管理专业的博士学位，专门针对对企业的复杂商业问题提供简便易行的解决方案。

　　Mark McKay：客户永远想要低成本和低的价格。但是工人总是希望能够加工资，而且他们也不想工作时间太长。如果我们要做到刚才这两点的话，可能我们就要生产低质量的产品了，但问题是客户永远都想要高质量的产品。如果卖不出高质量的产品，我们的销售额就会变成零。我们要深刻的去了解这个问题，我们一定要有更好的管理方法。

　　我们怎么样能够定义说怎样的工厂是低成本的？其实工人的人工成本低并不代表这个工厂整体的成本低。而且好的设备、技术，也并不代表整个成本低或者质量高。如果我告诉大家有一些工厂其实是做得到成本低、质量高的话，大家觉得是什么样的工厂？其实很多开工厂的人可能自己都不明白工厂的成本在哪里。所以我们仔细的研究一下成本的来源。

　　以前一个典型的企业，劳动力占成本的50%，所以说从80年代 开始西方国家很多在华东建厂，他们都非常喜欢中国，劳动成本非常低，但质量又不错。当时是很大的优势。但是现在这个图已经完全变化了，现在是倒过来了，劳动力只占15%，甚至在有一些行业里面劳动力占的百分比，比这个还要低，可能只有10%，甚至7%。主要的成本是在材料，或者更精确的说主要的成本是在材料流。这个成本来自于采购材料，以及怎么样把它运过来，保存好、流转，等等。有一个很先进的软件管理这个运营，这个软件成本也算是成本。而且你还要从银行贷款来买这些材料，所以说我们做生意的话，要改变一些方法。

　　有两种战略：第一个是最传统的方法，尽量找最低的成本，劳动力成本。这个也许是能够有效的。但是如果说你一直想要很低的劳动成本的话，可能你要把你的工厂搬到别的地方去，说不定要到柬埔寨找一个地方开厂，或者去非洲。但第二个战略，让材料的周转更快，所以说这样对这个图上面表示材料占的百分比，是有效果的。但这个做起来不容易。因为如果你要实现很好的材料流的话，需要和你的员工、工人很好的合作。做一个老板，要跟你的员工有很好的关系，而且你也要做出最好的质量，如果我们做到零缺陷的话，我们要实实在在的没有缺陷。但是两种战略都可以，但不要选择说卡在这两种战略之间。现在中国的很多工厂其实都处于这两种战略之间的尴尬的地方，这样的话会有一个问题，这个问题就是如果你用低一点劳动力成本，这个没有做好，你的现金流会非常大，如果说你的现金流很差，或者债、借贷没有处理好的话，说不定你本来应该选择第二种战略，而不是选择第一种战略。

　　所以说我们就有了这样一个精益生产的概念。也这个精益生产的意思就是说，当前的任务需要多少材料，就只准备这么多。大家不要再把注意力放在劳动力成本上面，而是要关注这个材料成本，当然劳动力成本本身也是很重要的。但是在新的商业社会里面，能够成功和失败，其实取决于你的材料流。

　　举一个例子，比如说去一家工厂看工人坐在那里，可能他没有工作，只是坐在一堆材料上面，可能在抽烟，甚至在读报纸，这还不是休息时间。如果你是这家工厂的老板，你会觉得生气吗？你会不会觉得想跟他大吼一下？你说我付钱是让你来工作的，赶紧去干活。对，我觉得我也会这么干。但你真正大喊大叫的对象是谁呢？是这个工人吗？其实我不会对这个工人来大喊大叫，其实我可能真正大喊大叫的对象是这个工人坐着的这一堆材料，我可能说工人你让开一下，我要对这堆材料发脾气，因为这些材料可能比工人更贵。所以说材料流和现金流是紧密相关的，材料流也跟质量紧密相关。真正用好了战略，质量能够上去，同时成本能够下来。

　　在第一种战略，如果要把质量提高，你的成本也会提高。用第二种战略，如果质量提高的话，可能会成本降低。所以说材料流跟现金流、质量都紧密相关。

　　比如一个女工做一个薄的夹克，大家觉得做一个夹克大概要多久？要剪裁布料、缝纫、扣子，可能还有标签和包装。做一件夹克要多久？30分钟？60分钟？甚至可能还不要这么多，只是一件夹克。但是这家工厂跟其他的服装厂差不多。一般的服装厂，上面的布料可能是两个月以前就采购好了，而这个夹克可能下个月什么时候做完，什么时候才能拿到钱呢？如果说这个客人对质量要求更高，或者说需要更多的花色，或者把这个订单量降低了，这样的话，这个成本都会提高。甚至有可能客人等这个订单的时候，他忽然又改变了主意。甚至可能做完这个订单，客人可能没有钱来付。在座的各位有经历过这样的情况吗？

　　所以说我有一个听起来有一点疯狂的念头，我们为什么不准备那些布料只是够今天用的，我们从这个布料到夹克，都在同一天。我觉得这是有可能性的，因为做一件夹克毕竟不需要8个小时，而且对这个女工来说，她也不需要加快她的速度，但是这个材料流的速度要加快。因为这个材料其实花了很多时间放在那里不动，我们有没有办法把这个厂房设计成让这个材料不要待在那里不动？我们可不可能把四个工人让他们坐在一起？像这个图片上面，这个房间里面所有的人都是缝纫工，可能剪裁工在另外一间房里，这个扣子标签可能又在别的车间。如果我觉得当四个人坐在一起，一个剪、一个缝、一个钉扣子、一个装包装，这样的话，有没有可行性？检查好的人就马上递给缝纫的人，然后第二个人就给第三个人钉扣子。如果有人做错的话，下一道工序的人马上就能够发现，并且告诉他，这样的话也不用在这里堆几百件夹克。这里有问题可能不会发现，但我刚刚讲的方法，发现一个错误就能够马上解决，而且这个工人马上可以从错误当中学习到经验。

　　这样也不需要从银行借贷很多钱，也不需要高科技，我只需要工人让他们感觉更好的协作。这样好的材料流、现金流，也有助于质量的提高。

　　很多中国的工厂都由于低成本的劳动力获得了成功，在过去的时代，这的确是最好的战略，但是现在这样的时代已经过去了，我们需要一些新的方法。我们可以从历史学到两个经验。

　　第一个是二战之后的日本，当时他们的经济完全被摧毁了，但是也存在一些机遇。当时由于冷战的原因，美国和西方国家希望能够跟日本一起建立一些贸易的联盟，当时美国和西方的国家他们在日本投资港口、道路、通信以及其他的基础设施。甚至美国政府也让日本的这个产品进来，不收高的关税。当时对日本公司落说，是非常好的机会。但是呢，这让日本这些公司是拿不到借贷的，他们拿不到贷款，没有现金流。

　　可能在座的很多人都知道，精益生产这个概念是来自于丰田。丰田汽车之所以发现了这样一个概念，就是因为他们当时没有办法拿到这个贷款，他们不得不说把这个材料流加快，这样能够更快的周转，获得现金。

　　然后另外一个例子是来自美国，比如说我们现在华东其实也是面临差不多的情况。邓 小平在深圳改革开放的时候，对全世界都造成很大的影响，我们长三角的产品到达了世界各地，美国的工厂就遇到了今天我们中国工厂会遇到的问题。客户想要更低的成本，美国的工人想要高工资，客户仍然想要高质量，而就在此时美国的银行对提供贷款更加的紧缩。

　　这样的话，美国的工厂应该怎么应对呢？有一些直接就破产了，有一些因为中国的劳动力成本低，所以搬到了中国。甚至有一些公司就寻求美国政府的保护，希望美国政府给中国出口的这些产品提高关税。但是也有一些公司在这样一个时机赢得了这样一个挑战，如果大家有兴趣来美国的话，我可以带领大家去看一下这样的企业，现在有很多的美国企业欢迎大家去参观，也希望跟大家分享他们的经验。当然，大家知道美国的工人人工的工资比我们高，但是他们总体的成本会比较低，而且质量仍然很高。他们根本就没有用到我前面说的第一个战略，用低成本。

　　中国现在会怎么样呢？我觉得我们会重复美国在前些年的那样一些情况。我们中国也会有一些公司破产或者说关闭，或者说移到柬埔寨、非洲这样劳动力低成本的地方。也有一些公司可能就会停止做进出口外贸，只是在中国市场销售，或者寻求中国政府的保护。但是我也相信有一些中国公司会在这样的时代，在全球领域成为一个成功者。他们不会把他们工厂搬到别的地方去，他们只是学习新的方法和经验，这样成为业内领先的公司。

　　所以说如果我们要用精益生产的话，我们需要有“质量”，也要有“信任”。我们需要和供应商或者零售商更好的合作，形成合作伙伴。我用一支笔来打比方，比如说我现在是做笔的工厂，有一个工人责任就是把笔套放在这个笔筒上，其实这个技术很简单，这个笔帽里面稍微有一点点凸起，我把这个笔帽盖到这个笔筒上面的时候，会产生一个“咔嚓”声，这样的话就不需要有人来检查有没有把这个笔帽盖上去了。盖上去就听到这个咔嚓声，不需要拉一下看有没有把这个帽子盖上去，我现在把笔倒过来，这个笔帽也不会掉。这样是很简单的质量检查，也是我们制造过程的一部分。但这是一种新的思维方法，也希望公司的每个人都能这么想。

　　如果有一种理想的情况，我们叫做单件流，这样的话能够更好的实现，更简单的实现精益生产。但是做单件流的话，并不简单。我可能只买一个小的产品，但是下次客户可能想要一个大的产品。可能对我来说，一个东西做一千件，一次性做一千件会方便一些，但是有客户可能不想要这么多，只想采购一些产品，下次采购不同的产品，所以说对我来说要保持低的成本在不同产品之间切换的话，比较困难。但是如果做好了之后，可以以很小的批次、很高效率的来生产。

　　我们做精益生产有几个难点，如果说我们有库存的话，这样感觉比较安全，这样客人下订单的时候，我们有。而且有库存的话，也说明工人可以以自己习惯的速度工作，不需要跟其他工人协调配合。其实让工人工作更努力的话，可能比去关注这个材料流更简单一点。

　　但是真正最难的部分在做到零缺陷。做到零缺陷，我们需要每个人、每天都能够进步一点点。我有一个朋友，他希望他的手下每天能够做到两秒钟的进步，这样的话，他每天愿意给员工90分钟让他们研究出怎么样进步两秒钟。

　　精益生产最难的一点是在于这个谦逊的态度，如果说要做到精益生产的话，需要大家能够很好的合作，需要每个人都参与。如果说每个人都参与的话，你也要极力去协助、支持每个人。从这个意义上面来说，这个老板已经成了所有员工的仆人，这个做起来不容易。

　　我给大家举一个西雅图一家公司的例子，这家公司的名字叫做“卡斯”（英），他们是做有保护垫的家具，其实是很常规的产品，椅子、沙发等等。这家公司的老板一直都是坚持说大家需要实事求是，这样其实才能够更加的自在。这是什么意思呢？就是说大家如果发现错误，不要觉得这是一件没有面子的事情，其实大家真正能够发现错误在哪里，是一个有面子的事情。如果员工看到老板犯错，他们会直接跟这个老板说，大家每个人都会犯错，也要从这个里面寻找机会来改进。所以说找到错误的话，并不是一件坏事，说明你找到了一个进步的机会，找到错误的话，是很高兴的。而且这个公司的老板真的把自己当成工人的仆人，他觉得工人是在生产产品，他的责任只是来支持和服务这些工人。所以说为了一直保持这种谦逊的做法，他一直在做一件事情，公司里面只有他一个人在做，这个卡斯先生亲自清 理他们公司的厕所。

　　我刚刚讲的这家公司，其实他们营业额是百万美元级的，上海HTH定位公司他们公司的家具其实是供应给美国总统的空军一号，所以说是不是需要清 理厕所才能学会精益生产？我也不知道。但是愿不愿意清 理厕所的态度和想法，能够说明一些问题。而且你愿不愿意成为一个仆人式的领导，这样你的工人能够更加的关注材料流。这样一个转变其实不会说一夜之间就会做好。这也不是说跟咨询公司咨询就能够得到经验的，这是需要学习，也需要花时间。这样的话，学习之后的效果其实是非常显著的。