奥克斯集团日前退出了汽车市场。从2004年2月到今年3月，奥克斯的“汽车梦”只做了1年零1个月。导致退出的直接原因是汽车行业竞争惨烈，利润率骤降，2004年的奥克斯的销售目标仅完成了10%左右。

       对做空调出身的奥克斯这一举动，有专家这样说：“这是对多元化战略反思之后日趋成熟的表现。”乍一看，似乎没什么问题，还是件好事情，毕竟这次涉足汽车业，虽然直接损失4000万元，综合损失将近亿元，但对于号称55亿总资产的奥克斯集团而言，用这笔学费买个“成熟”还算值得。

       而事实上，两个月后，随着“战略退出”的一步步具体推进，先有各地经销商奔赴宁波总部商谈库存车、保证金事宜时，因情绪激动有三人被奥克斯汽车的高管打伤；后有百名奥克斯车主公开联合声讨，要求解决售后服务问题。奥克斯甩手一走，在各种善后问题上引发了轩然大波，几乎成千夫所指。

       最近几年，中国企业进入了一个“战略退出”的高发期。这是早前“过热经济”下盲目多元化投资种下的恶果。做空调的造汽车，生产饮料的卖服装，不管干什么的都要进军房地产，五花八门不一而足。投机而入，失利而去，还没学会如何“进入”一个新市场的企业管理者们，已经需要开始学习如何“退出”了。

       奥克斯这次的匆忙退市，对企业和HTH诚信的负面影响一望可知，准备购买它空调的消费者出手之前怎能不仔细想想？这种隐性损失的案例在其他企业中也并不少见，即使高大如联想，不久前回归PC主业而选择战略退出IT服务业的时候，也因为突然的硬性裁员等事件伤透了一批老员工的心，多年以来宣扬“以人为本”的企业文化顿时间如大厦将倾。

       企业应当如何理智、有序地进行战略退出，把各种负面影响降到最低？除了为退出业务寻找一个合适的买家，还要做到以下几点：

       首先，成立善后小组，提前与供应商和经销商沟通，就牵涉到的双方货款、预付保证金等问题达成交割共识，并对经销商为本项目所做的前期投入给予必要合理的补偿。在这次奥克斯案例中，许多经销商投资数十万，甚至百万元新建的4S店血本无归，也是纠纷发生的直接导火索。

       其次，妥善解决售后服务问题，在一定时间内保留客服部门或将客服外包，确保顺利过渡，使用户能完整地享受到当初购买产品时企业所作的售后服务承诺。

       第三，与员工诚意沟通，说明企业退出某项业务的战略原因和未来计划，并给予相应的经济补偿。

       最后，通过媒体与用户和市场沟通，保证市场的知情权。通常情况是，企业在进军某个新领域时常常野心勃勃，在各种媒体上极为高调，如奥克斯当年就曾放言：“如果将来中国汽车HTH剩下3个，奥克斯肯定是其中之一；如果只剩一个，那肯定是奥克斯。”而退出之时却像患了失语症，面对舆论的各种质疑始终悄无声息，前后形成鲜明对比，更增加了各种不必要的猜测。

       目前，中国还没有相关法规直接应对退市企业或退市产品，是否从长期利益考虑做一家诚信负责的企业，全在高层管理者一念之间。奥克斯黯然宣布退出汽车市场仅仅一周之后，又如愿以偿地获得了一直望穿秋水的手机牌照，准备紧盯手机中高端市场再展拳脚。对奥克斯做手机的前景我们不敢妄言，只希望将来如果有一天万一又要选择退出，不要再像今天如此狼狈。