本文为“2012中国十大管理实践”论坛中嘉宾精彩对话。

　　参与嘉宾有：

　　王伟：怡安翰威特管理咨询公司大中华区副总裁、中国区首席顾问

　　邓天卓：今夜酒店特价CEO、联合创始人

　　辛益华：乐蜂网COO

　　十大管理实践印象

　　王伟：首先我特别受益于《世界经理人》的杂志，尤其是每一年对整个中国企业的最佳管理实践做出这样好的挖掘和提炼，也对整个中国的企业的成长做出了巨大的贡献，尤其是在今年，因为今年是中国改革开放30年，现在很多企业内生性的增长，逐渐和全球化、外部生态化的整合，进入外部性的增长。

　　今年是很有意义的，有几点对我个人来讲是很有深刻的印象。第一个就是增长方式的转变。我们可以看到，更多的增长方式是从硬件性的管理效率的提高转变成对人的激励，随着管理对象的变化，我们要考虑到目前如何管理70后、80后、90后。80后、90后的性格，我认为更多的需要被激励，而不是管理，这是领导力的变化。同时，还包括人性化的制度的调整，所以领导力能够成为十大管理实践排行榜第一。

　　第二，社会化的责任。企业开始成长到一定阶段以后，它如果能够成为这样行业的顶尖的企业龙头的话，对整个生态的维护变得非常重要。所以为什么说一定会走上开放呢？是因为作为这个企业，如果是由一个植物变成整个森林的话，这样直接受益人就是他，他一定要走向开放，包括很多跨国的并购、价值链的整合、整合的营销，都是属于这一方面的内容。

　　第三，怎么样平衡我们的利润、经济增长和社会化效益，由消费者共同创造价值，也是最后让我感觉非常有价值的点。以往自我为中心成长，很多企业从国家垄断的结构性的地位获得竞争优势，但是真正的竞争优势的来源，其实是来源于消费者，如何和消费者建立互动的关系，并且能够有效的提供价值，这部分我想今夜酒店刚才也交流了很多，抓住细分市场，并且在细分市场聆听客户的声音，是非常重要的消费者跟我们共同成长的典型案例。

　　邓天卓：我说两点自己的思考。一是细分市场，为什么新兴市场这个机会不是属于大公司的？新兴市场对大公司来讲无所谓，但是当细分市场长到非常大的时候，就可以变得非常的强，而且我们现在看到了，用户最早是打电话订，现在是网上订，每次都有非常大的变化。

　　第二点，大公司小公司化，我也想得很多。我差不多每年在美国待一两个月的时间，拜访一些公司谈一些合作，硅谷有一个新的浪潮，非常多的小公司能够做非常大的事情，在我们熟知的行业里面，十来个人翘动非常大的市场，这是一个现象。也有一些公司，像谷歌，去年的时候，我读到一本书《失控》，就是讲在什么样的状态下，能够自己净化。我们以前做在线零售，去拜访亚马逊的时候，有一点非常让我吃惊，亚马逊任何一个部门都小于九个人，但是能达到非常高的效果。不管大公司小公司化也好，或者是小公司能够实现大公司价值也好，这都是非常明显的趋势。

　　辛益华：我觉得第一个是创新。因为我们企业有互联网的，也有偏传统的，也有媒体的，创新，大家都在讲，但实际上，尤其像互联网电子商务的变化非常快，如何在快速中实现创新，这个我觉得非常有挑战。在传统企业来说，创新可能可以稍微慢一点，对整个企业的运营影响不大，但是就我们所处的行业来说，可能一年的时间或者半年的时间是生死存亡的代价，所以我觉得这个创新或者快速创新，是非常重要的。

　　第二个是整合，前面加个词是必须开放。我们公司资源相对比较多，整合起来难度比较大，但是光内部整合还不够，如何把外部资源和内部资源实现嫁接，需要开放的状态。在开放中整合，我觉得这是非常重要的一点。 另外一点讲到的关键词叫专业。还拿我们这个企业举例子，领域的细分让每个人都不可能是通才，从我们的创始人到CEO，没有一个人是通才，你只能依靠专才，每个细分领域都是非常深的专业。实际上可以归结到一句话：大企业小做，小企业细做。

　　每一个细分领域或者每一个部门都是专业性的，这个专业性又在快速创新，在整合资源的过程中，如何能实现专业化，这是我们异军突起的三个关键词：创新、整合、专业。

　　未来中国的管理挑战

　　辛益华：就我们而言，我觉得一个重要的管理挑战，就是如何面对不确定性，要求企业领导要有非常强的前瞻性和快速反应能力。当你发现了一个机会，甚至这个机会还不能百分之百把握住，你要快速的执行和去实践，来验证它，这里面试错的成本可能很大。

　　大家都在说“人”，我们在前面加上一个前提——如何找到合适的人。我们PC端还没做得怎么样，无线崛起了，要怎么快速推进？首先就是要找到合适的人。因为面对市场革 命性的改变，你找到了对的人还得培养，这样时间成本很高，所以这个问题对我们来讲是非常大的挑战。对我所在的企业来讲比较难的是，跨了太多类别，所以要找到不同的人，再把这些人整合起来管理，非常难。

　　邓天卓：对我来说，最大的挑战是如何形成一种制作产品的机制，能够让产品辐射的程度最大化。大概解释一下，在传统的互联网公司，假如说做产品，需要产品经理，有设计，有交互，有开发，有测试，但是在我们这里，我们每周都有迭代，怎么样能够快速跟随这个变化，需要非常快速的闭环。

　　我们有一个心得，即是要更加重视数据，形成非常好的评估，以及高速发展的机制。但是在组织方面我们做得还是非常差的，真正没有摸索到好的管理方式，让所有人根据这个变化来评估。我们也拜访了一些企业，大公司可能做得比较好的就是淘 宝，他们很多创新是由下至上的，效果就很好，不是用战略来指引的，是由统一的价值观来引导大家把事情做得很好。但是这个价值观如何落在组织变化规则上，需要我们真正思考和学习。

　　王伟：创新来自于试错的容忍性。蓬勃发展起来的互联网企业，包括阿里巴巴、腾讯，他们内部有一个创新的容错机制，比如说微信这样一个业务线，它以前是边缘性的产品，腾讯不断的去投资小的内部的创业团队，成功了可以多增加很多资源，但是失败了也失去很多资源。在传统的线下企业，由于我们过于去追求所谓的流程的导向的决策性，有的时候会扼杀掉具有高度潜力、创导力的产品，从领导力的角度来讲，跟我们公司决策机制来讲，这是传统企业必须要去开放和创新的，我觉得这是一个挑战，这是一个核心的挑战。

　　那么第二个挑战，来自于我们的敏捷的反应能力、组织能力。我认为从现在开始，未来十年，中国大部分企业的成长，很难靠以前传统的人口红利所带来的一些优势，更多的是靠两头拉动，一个是HTH，另外是研发。我们需要对整个的未知，不确定性的领域，要有很强的敏捷的随机应变的能力。企业的CEO运作，尤其在中国，没人挖掘的新兴市场，更多的像冲浪，我知道那个浪来了，当下冲到哪个地方，往左转还是往右转，很难讲，我必须现在判断未来一定要是怎么样，敏捷性变得非常重要。中国企业的随机应变的能力是很差的，我们一定要很确信未来发生什么我们才做，这个能力我们很多CEO是缺乏的或者需要提高的。

　　最后一点，我认为我们的很多的创业人员，以前是很强的，所以能够做强，但是你要进一步做大的话，发现成也萧何，败也萧何，控制不住自己的欲望，引进人才觉得不行的时候，你走开，我来，可能财务很强，营销也很强，所以什么都强，把中间有一部分人才压制了，因为没有办法发挥空间，在小企业他自己能够去补位，不行我就来，但是到了大企业以后，你需要一种胸怀不断的去培养下线，像阿里巴巴、腾讯能够做这么大，其实跟这个胸怀有关系的。我们怎么样来压制自己的个人的成就欲，成就整个组织的成就，克制自己的欲望，CEO在这个过程当中，这是第三个挑战。所以我认为这三个挑战，可能是很重要的挑战。

　　未来中国发展的突破口

　　辛益华：现在实际中国的各个行业，为什么大家打很低级的价格战，做企业的人都很苦恼，为什么回避不了，就是同质化太严重，难免的。前段时间淘 宝提出了C2B，就是个性化的消费需求越来越多的结果，要求企业一定要做窄，做精，做深，有个性化、有差异化，这个是企业尤其是中小企业生存的一个很大的点。如果说一辈子求大，求规模，商业模式或者说经营的产品，经营的核心完全一样，从现在来看，原来因为有地域差别，没有互联网，可能我是山东最强的，他是山西最强的，虽然我俩卖的东西是一样的，没什么关系，但现在尤其在互联网，已经没有地域差别了，这种反向的，我自己感觉可能会延伸出一些新的行业或者企业。

　　邓天卓：接下来更重要的是消费升级，内需的升级。像日本，从开始廉价的大规模制造，变成有自己的HTH，有自己核心质量体系，美国最近的一次战略是新能源和新科技，这个基本上都是在一条产业链当中找到自己的位置，中国的位置是在往上走，这种往上走因为消费升级的问题。

　　王伟：全球格局来看整个传统行业的边界互相融合，我们很少关注一个企业跟一个企业竞争的对抗性，更多看这个企业所代表的生态链，他在这个生态链上的价值的定位是在什么地方。

　　我在文章里面写过一个公司，这家公司有十几个人，估值10亿美元卖掉了，你可以上海样本设计看到每一秒钟下载量在5000个，这是很惊人的计算能力，如果按照以前的运营，需要自己养活这么庞大的IT部门。所以我认为这个公司不是独立存在的，是存在生态链上，整合了亚马逊租赁的云计算的能力，整合了在美国很多B2C的这些，很多SNS社区觉得这个鞋很好就去买，连接到美国很多B2C的鞋店。由此看来，中国其实有很多这样的机会，包括苏宁易购，未来战略建设开放式的平台，不仅仅是以前B2C，他把你财务外包供应商外包，收你的手续费。我相信阿里巴巴会朝这个方向走的，逐渐开始走向开放，腾讯也是这样，开放12亿的流量，我相信未来有很大的机会，这是商业模式生态化的变化带来一个突破口。

　　第二点，在整个中国会有大量的共享化的平台的出现，使得我们很多公司变小。大公司之所以变小，是因为大量传统意义上要养活的职能部门，要雇佣的职能人员，会有高速公路给你提供服务，电网给你提供服务，包括云计算给你提供服务，包括人力资源发薪水都是可以外包的。我认为这样的工作的机会，包括商业的机会在中国还是不够的，还有大量的空间。社会化的共享平台会变成第二个大量的商业机会聚集的地方。 第三点，以前很多企业注重的是硬件资产上的提高，忽略了对人的价值的提高，所以其实全球来看，中国企业在对人的开发上还是不够的，我们至少离发达国家相差有将近三倍到五倍的差距。如果中国13亿人口，每个人在人力资源的开发提高到了两倍的话，我们增长会很快。

　　技术驱动成功

　　王伟：我们曾经做过一家公司，很有趣。日本最大的电信运营商，也是中国移动在移动互联网战略上的标杆的对象，它的战略是是买断很多的手机，在手机终端上定制很多软件，有些细分的人群喜欢看娱乐新闻，它就去找娱乐新闻内容的提供商，制作很多娱乐的新闻，通过数据业务传递给那些细分人员，它是做分成的收益。

　　我想讲的意思是，首先是技术的驱动要推动整个公司商业模式生态化的，技术永远在那里，要看你公司决策机制，能不能够有容错行为，能不能够鼓励开放，能不能够承受失败。在中国，为什么很多技术驱动成功的故事总是发生在民营企业？核心的问题还是在我们的组织的领导力，我们的商业模式生态化的理解上面，这是一个工具的问题和机制的问题，这是我的理解。

　　为什么教练式领导成为榜首？

　　提问：我是来自艾马克服务公司董事长王永志，我对排名第一的教练式领导荣登榜首非常感兴趣。我的企业是传统的服务性企业，只做医院的外包服务，2012年做了一件事，我们业务部门有850名教练员或者导师，由他们辅导新员工，利用四步的方法，我告诉你怎么做，你做给我，你告诉我怎么做，你做给我，这样做一个管理和传递。2012年财年，我们业绩好过过往三年，增长到39%，荣登榜首。我想了解一下，教练式领导成为榜首？

　　王伟：在组织蜕变成长、做大做强的时候，往往是组织的厚度在变厚，组织的宽度在变宽，我们人的能力没有变宽，这是一个错位，这也是为什么在中国教练式的领导，包括领导力模型的构建和企业大学这些会变得很好的原因。这个情况下，领导式教练只是发展的一个领域，我们知道很多企业奉行的是在课堂上的培训，但是课堂上培训所获得能力的提高是有限的，我们认为效果只有12%，我们自己可以想象一下，从小到大多少能力在课堂上学会的，其实是很小的，很多读行万里路，包括做很多事情获得的能力。

　　除此之外，我们有一些叫做教练式的领导，会给你反馈，本人经常做这件事情，参加很多高管的会议，听到一些冲突，这些冲突我们认为你可能在授权方面应该怎么样去处理，怎么解决文化冲突性问题。还有就是我们给你任务，我们看到一个案例，一个企业副总裁，这是市场的总裁，他缺乏研发的判断和能力，他做出了很多决策跟别的部门很多冲突，都来自于他只考虑他以前的市场利益，不考虑整个公司的大局观，第一个是怎么样站在公司的全局战略的高度考虑他的问题，而不是在市场的问题，第二个怎么解决冲突的问题，这个冲突来自于其他的部门，来自于其他区域的部门，来自于跨国的整合性的部门，这两个能力花了一年的时间，不断的告诉他你怎么授权，如何规避障碍，规避抓住重点，如何宽容别人，这效果很好，他继任CEO以后，发现公司很多整体成本下降了，效益好了。

　　还有一种方式，如果你是研发部门，想成为副总裁，我相信我需要提高你的市场的敏锐性，我给你三个月市场调研，公司成立一个委员会，来去评估你的调研的能力，告诉你哪里需要提高，三个月以后，发现你市场敏锐性提高很快，所以你才能够当这个副总裁。我们有很多的教练式领导，包括是行动性的领导力的提高，在中国是被忽略的，为什么这次会成为榜首呢？因为我们已经发现，对人的价值的开发和提高，靠传统的所谓的MBA、EMBA这种企业大学已经不够了，它更多的应该靠这些新的教练的方式，从而带动组织效率的提高。

　　民营企业未来该如何管理人

　　提问：我是来自民营企业，负责人力资源工作。我想问王伟先生一个问题，人力资源这件事情在未来十年已经评为最具有挑战性的一件事情，想听听王伟先生您给民营企业，在这个方式上有什么样的建议？

　　王伟：回答这个问题之前，我们必须了解民营企业的特点，同时我们也看到这些特点成就了民营企业的成长。我们不能诟病这些企业与国际企业有什么区别，但是时过境迁，与时俱进，我们成长到今天很多民营企业做大做强，已经国际化，过去以往成功的经验，可能变成未来成功的障碍。，比如说有些家族性的民营企业的领导人，亲力亲为，导致整个组织从两层结构变成五层以后，他还不断授权。这典型地属于组织在变厚，人的能力没有提高，但是过去在很小的时候，他是有用的，因为能够控制风险。过往的经验需要重新去审视，看未来是否要调整。

　　在未来，人力资源如何去帮助民营企业如何发展，有两个很核心的建议，第一个建议，人力资源部门不能变成简单的做行政的部门，它一定要变成战略性的合作伙伴。很多企业CEO抱怨，人力资源更多的在做发工资的事情，做一些行政的事情，但是我们公司未来核心能力，整个转型需要什么的人才组合，什么时间从内部来做到位都没有做好，导致战略落地发生很大的问题。所以首先来讲，企业CEO首先要变成首席的人力资源的执行官。管人是很核心的问题，企业越大，管人越大，企业越小，管事越多，这是很重要的前提，人力资源部门要做好这个转变。

　　第二个，人力资源部门更多的缺乏的是对数据挖掘的能力，或者叫做对老板命令的依赖性远远大于对数据的前瞻性的分析能力。

　　人力资源部未来一定会对企业运营很多数据进行分析。我曾经做过一个案例，这个企业是化工公司，引入了很多的客户，核心的客户大概只有300个，为了扩张，一下子变成了5000个，结果发现整个产能的利用效率在下降，原因是什么呢？因为这个化工公司每换一次药水，要半个小时的并线周期，因为客户订单太多了以后，整上海vi设计个产能的利用率由于换线的变更导致它提高不了，这个问题如果人力资源分析运营数据，反映出来原来客户经理不够，如果知道就可以调整考核指标和运营指标，考虑运营效率。人力资源部通过数据挖掘帮助CEO。