二OO一年十月间，阿根廷布宜诺斯艾利斯传出消息：在麦当劳的麦香鸡汉堡包里发现了有潜在危害的细菌。这个消息很快通过电视及互联网席卷了整个南美洲。尽管没有人被证实因该事件致病或出现险情，但此事件仍使麦当劳的销售业绩及HTH声誉遭受重创，损失达数百万美元。

　　能否在危机出现的最初几小时甚至几分钟内进行有效的沟通，这对企业的形象具有深远的影响。恒美广告公司(DDB Needham)对2,645名消费者进行的一项调查显示，企业对危机的处理是影响消费者购买决策的第三大重要因素，仅次于产品质量及对投诉的处理。

　　现在，危机管理专家们已经有了一点共识，这就是，问题并不在于企业是否会面临危机，而是什么时候面临危机，以及管理层是否有充分的准备来度过危机。

　　危机规划六步骤

　　处理危机最好的办法是在危机变成灾难前将其解决。从 “千年虫”电脑病毒这个例子中管理者当有所借鉴。虽然当时媒体对这一问题可能略有夸大其词，但是媒体传达的信息确实使该问题得到各国关注。最慎重的公司早在千禧年的一两年前就采取了预防措施，因此这一危机并不曾爆发。

　　这一例子告诉我们如何预见危机，并通过评估风险、做出最坏打算来有效管理危机。尽管对于有效防范危机并无真正的良方，但是以下六个旨在预见并解决

　　危机的步骤还是值得推荐的：

　　第一步：评估自身的薄弱环节。第一步就是要评估企业的风险等级。通过定期的危机勘查，生产型企业可以很容易地预见到由于产品质量缺陷可能带来的问题。上海logo设计如果一家企业能从战略性的角度提前预测召回次品的问题，则该企业便可避免或降低因召回次品而带来的负面影响，甚至还可从中获益。除了产品质量以外，还有必要对围绕管理人员、员工、客户以及业务合作伙伴可能出现的危机做出预测。

　　这项任务似乎十分艰巨，因为各个领域内都有可能出现问题。但是一些企业在评估自身薄弱环节的时候可谓不遗余力。在筹备每一届奥运会赛事时，国际奥委会都会针对2,300多个最坏的可能性进行提前筹划，从恐.怖分子的细菌武器袭击、人质危机，到供电中断，甚至连出租车司机的罢工都考虑在内。

　　第二步：提前拟定处理危机的方式。防范危机计划内的第二个重要步骤是制定最佳的应对措施。必须预见可能会被问到什么样的问题，并想好如何予以适当应答，最好能获得专业媒体人士的帮助。典型的问题包括：鉴于目前的状况，应由谁负责管理？我们是否拥有一支训练有素的团队？我们是否对各级的管理权限都没有异议了？我们应如何告知各个利益相关方？

　　建立早期预警系统也有助于制定正确的应对措施，将危机遏制于萌芽状态。在上世纪80年代中期，日本化妆品企业花王株式会社开始启用其ECHO系统，以便更有效地找出那些未被发现或未被报告的问题。ECHO系统通过复杂的电脑及沟通网络将热.线.电.话与管理层直接相连，使得该公司不仅能掌握员工及零售商的反馈，还能监测消费者的投诉。花王公司的消费者信息中心每天都收到来自全日本的大约400个电话。该中心不仅针对消费者提出的问题、评论及投诉采取迅速的措施，同时也将这些反馈作为宝贵的企业资产进行汇总，从而在解决问题、防范危机时充分利用。

　　第三步：分配职能及责任。拥有一支随时待命的危机沟通团队已不再是大型跨国公司独享的“奢侈”之举。危机处理团队的成员通常应包括熟知企业各职能部门，并能发表有力评述的高管人员。建立一支由法律顾问和外部危机顾问构成的团队也会有所裨益。

　　然而，兼顾这两类顾问的意见是至关重要的。在凡世通公司(Firestone)2000年面临的危机中（该危机因福特汽车上出现的次品轮胎导致），熟知该案例的专家认为，如果管理人员当时没有过于重视律师的建议而忽略危机顾问的建议的话，他们可能会将该次危机处理得更加妥善。对于各方的职能与责任都应有明确规划，这不仅是为了采取迅速的措施处理可能出现的问题，也是为了在灾难袭来时各方能够统一意见。

　　第四步：充分了解媒体和记者。企业的管理者在危机来临前就应该知道哪些记者和媒体是可以依靠的，而谁又最可能报道有关他们企业的新闻。麦当劳驻阿根廷的管理层则发现，管理者还应熟知各记者及媒体专业人士在他们自身的圈子里对彼此的看法，这一点也至关重要。管理者往往习惯于依靠那些已与之建立起良好个人关系的职业记者，而并不去搞清楚在报道他们这一行业的媒体中，谁是最具影响力的舆论领头羊。管理者必须熟知这些记者在新闻界里的声誉。换句话说，被管理者看好的记者在职业作风及声誉方面不一定被其他的记者看好。

　　第五步：预演处理危机的措施。上阵之时再搞军演是毫无意义的；同样，管理者在平时就应积极预演处理危机的措施，并调整计划，以做好充分的准备。1984年，Union Carbide公司在印度博帕尔的杀虫剂制造工厂发生了气体泄露事件，造成3,800多人丧生。其后，包括巴斯夫（BASF）及杜邦（DuPont）在内的众多化工企业均重新审视了所有的危机可能及安全措施，并为工厂的每个员工制定了详细的行动计划。今天，这些企业都在充分地利用所有可用的传媒工具，并且进行定期演习，以训练危机处理小组在情况危急时如何采取行动。

　　第六步：制定恢复计划及监督流程。企业必须思考如何迅速地设计出安全性更高的产品，以及如何协调组织变革。市场部不仅应分析公众对新闻评述与媒体报道的敏感程度，还应分析消费者对企业处理危机的看法。

　　无论企业采取何种防范措施预防重大危机，意外之事仍有可能发生。正如前英国首相迪斯雷利（Benjamin Disraeli）所说：“意料之中的事很少出现，最意想不到的事却往往发生。”

　　这也正是企业管理者认识到的自身最薄弱的环节。在2000年，瑞士航空公司（Swissair）即将面临破产，由此导致该公司在多个国家内的飞机停飞。当时该航空公司的管理人员遭到媒体严厉抨击，指责其任凭留滞的乘客自生自灭不予照管。该航空公司的管理人员则认为，将这场危机怪到他们头上是不公平的（因为他们的“危机应对手册”内并不包括飞机停飞这种情况），因此他们对媒体指责反应强烈。该次事件处理得很不得当，由此导致瑞士航空公司名声大损。

　　当意外事件突发时，大多数管理者第一时间内的反应都是“感到震惊，并自保性的规避责任”。其实，迅速稳定情绪并立即承认问题所在才是明智之举。管理者若不能掌握外界对所出现的危机的看法，则往往会导致危机管理不当。

　　危机处理六原则

　　每一个危机均有它的自身特点。但是有一些普遍、高效的危机管理措施是可以完全纳入企业的日常商业活动中的。以下是从诸多案例分析中总结出的六个原则：

　　原则一：完全掌握局势。出现危机时，最常见也是最致命的错误就是因感情用事而否认存在问题。一位高管人员曾说：“危机初期，往往情绪冲动，以至难以理智地思考。然而关键是要迅速地纵观全局，分清问题主次，从而恰如其分地评估问题的严重性。在与媒体交谈前，必须先充分掌握情况，知道尚有多少时间可以做出部署。至关重要的一点，就是要迅速了解局势，评估自身的看法，有选择地采取行动，并保证个人的行动与整个团队协调一致，然后才能评估进展。”

　　管理层必须调动适当人员，分派任务，并当机立断。有一个主要问题，即首席执行官是否应是企业有关危机的主要发言人。针对不同类型的事件应有不同的应对措施。并非每场危机都需要首席执行官亲自和媒体打交道。但在任何情况下，首席执行官都应该随时掌握情况，紧跟事态发展，随时准备在危机升级时立即介入。

　　原则二：承担全部责任。很多时候，管理层犯的最大错误就是责怪第三方或回避自身责任。1999年6月14日，比利时的学生报告说在饮用了可口可乐后患病。比利时政府立即命令可口可乐在比利时的公司召回其产品。该公司遵守了此命令，但是强调说，独立实验室的测试显示其产品中不含任何有害物质。

　　6月15日，西班牙及法国指责可口可乐这家软饮料公司销售变质产品。可口可乐公司拒绝就此事件承担任何责任，甚至说那些人得病是由“群体性歇斯底里症”导致。但是，该事件给可口可乐及其最大的装瓶商可口可乐企业(Coca-Cola Enterprises)造成约2.5亿美元的损失。

　　类似的一幕发生在2000年7月1日。日本雪印乳业株式会社（Snow Brand）在大阪的一个生产厂出现问题。几天以后，该企业的总裁在一次新闻发布会上说：“我本可以采取更为果断的行动，只可惜当时我未参加讨论。对我们公司来说，低脂牛奶并不是一种很赚钱的产品，所以这次事件将不会对我们的赢利状况构成什么影响。”

　　几天后，该公司的发言人说他已无法应付客户的投诉，因为投诉实在太多了：“整个企业都陷入了恐慌。管理层也没告诉我他们下一步准备怎么办。我们的销售人员处境艰难，因为没人告诉我们最新的事态发展。”在12天以后，雪印才主动关闭了其21家生产厂。在2000年7月底，该公司的总裁被迫与公司执行委员会的七名成员一起辞职。

　　原则三：迅速采取行动。处理危机的速度是至关重要的。企业管理人应意识到，在要求企业针对危机做出解释和采取适当措施这些问题上，消费者正变得越来越急切，越来越苛刻。1982年，由于泰诺胶囊内添加了少量氰.化物导致7人死亡。对此，强生公司仅在三四天内便做出了停止销售泰诺的决定，此举受到了好评。

　　原则四：保持公开透明。尽管有时管理层也可能对出现的问题知之甚少，但是仍然必须尽力保持公开、诚实的态度。各利益相关方对形势表示关切，要求掌握信息，这些要求都是无可非议的。他们需要确切地知道企业掌握的信息，使他们能够自己来判断企业的决策是否正确。

　　在2000年，普利司通/凡士通与福特这两家公司就因未能保持公开透明而使自身声名大损。在发现有近150起死亡事故与525起受伤事故均与凡士通生产的轮胎有关后，美国的安全组织开始对此表示关注。大多数出现问题的轮胎都是福特汽车上的原装轮胎。但是福特与普利司通/凡士通的管理人员在出席新闻发布会时却坚称他们的轮胎没有问题。相反，他们责怪车主自己没有保养好轮胎，才造成了轮胎胎面磨损，并进而导致事故出现。

　　本来这可能也就是一次例行的产品召回事件，但是因为处理不当而迅速地变成了一场危机。消费者对这两个HTH产品的信心随即大减，而两公司的销售业绩也大幅下降。估计该次危机给福特造成了30多亿美元的损失；而据说普利司通/凡士通因召回产品及进行相关的法律诉讼而遭受了6亿多美元的损失。

　　原则五：兼顾各利益相关方。出现危机时，企业管理人常常会因过于专注媒体而忽略一些不甚显著的利益相关方。最容易犯的错误就是忽略员工。麦当劳在阿根廷的首席执行斯特顿（Woods Staton）回忆说：“由于受到来自媒体的压力，几乎过了一天以后我们才意识到还得通知我们所有的员工。客户到我们的餐馆来时会问一些关于食品安全的问题。我们又花了一整天才给全国的员工提供了客户最常问及的问题的答案。”

　　员工、股东、董事会及相关的政府部门都不应被忽略；企业的沟通计划必须包括以上各方。必须制定有关各个步骤的详细说明，并用浅显的语言传达给相关各方。

　　原则六：保持一致。通报的情况应前后一致。所有的坏消息都要立即传达，表述时统一口径。

　　企业应做到：随时待命、综观全局、掌握形势、动员各方、不责怪他人、承担所有责任、迅速采取正确的行动、保持公开透明、兼顾各利益相关方、通报情况时前后一致。这些要领能帮助企业避免诸多麻烦。若能成功做到这些，则危机管理也能成为竞争优势的一大来源。

　　原文经许可，摘自《欧洲商业论坛》杂志（European Business Forum）(www.ebfonline.com)第25期。该杂志隶属欧洲管理学院协会（Community of European Management Schools），针对全世界企业管理者发行，由里海出版社（Caspian Publishing）出版。沈旻译。

　　Dominique Turpin是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）日本管理学教授。其专业领域为市场营销及战略。