艺龙旅行网创立于1999年，虽因商业模式受到资本市场的追捧于2004年在纳斯达克上市，但在创立后的近 10年间（1999~2008），始终没能摆脱亏损的经营窘境。2008年，全年持续运营业务净亏损7660万元。在经历了唐越、司徒耀明和肖恒锐三任 CEO的更替后，艺龙整体呈现出客户流失率高、员工流失率高和持续亏损的不利局势。

　　艺龙的经营不善成就了携程一家独大的市场格局。同时，在线旅游 行业也于近几年出现剧变。以航空公司为代表的上游企业加大直销力度，淘 宝及几大门户网站也大举攻入在线旅游市场，如中国移动、招商银行等跨行业服务型企业也纷纷杀入。同时，汇通天下打通下游客户与上游供应商的联系，实现“人人都可做携程”的局面。行业内小的OTA（Online Tra vel Agent）层出不穷，传统的预订中介加强向在线业务转变，而行业垂直搜索网站“去哪儿”的出现让小微OTA们有了与大型OTA平起平坐的展示机会。途牛网、驴妈妈等企业也跨领域向机票酒店预订延伸。2008年以来，在线旅游 行业出现有史以来最严酷的竞争环境。

　　在这样的内外环境下，艺龙却成功突围。2009年，艺龙首次扭亏为盈。近三年收入和盈利不断提升。2011年财报显示，全年通过艺龙预订的酒店客房间夜数量约为920万间夜，同比增长44%；酒店预订业务总营收同比增长29%。艺龙2011年净营收为人民币5.86亿元，同比增长22%；净收益为人民币 3930万元，同比增长90%。至2011年第四季度，艺龙连续7个季度酒店业务同比增长率超越携程，而第四季度全部业务销售额的增速也第一次超越携程。与此同时，携程模式遭遇巨大挑战。

　　 做减法，整合长尾市场

　　 “两只羊加起来不会成为一头狮子，却会被狮子吃掉，艺龙想获得发展就必须另辟蹊径，走聚焦发展的道路。与携程的战略扩张相反，艺龙需要战略紧缩，集中公司所有优质资源打造出某个具有核心竞争力的产品，从点出发建立局部优势并确立HTH优势，占据消费者的心智网格，最终全面赶超竞争对手。”这是艺龙新上任CEO崔广福（2007年10月上任）的战略思维。崔广福此前任职于宝洁（1992~2003）和联邦快递（2003~2007）。他曾领导建立宝洁公司在中国的分销商网络和零售覆盖体系；之后又带领联邦快递金考（Kinko’s）成长为国内数码印刷领域的领导者。

　　崔广福主政后，艺龙开始淡化机票预订业务，裁掉旅游度假和商旅管理等原来的主导业务，全力瞄准酒店预订市场。

　　与分散的酒店业相比，大型航空集团拥有更强的谈判实力和直销能力，因此更有规模的企业如携程才具备谈判权力，艺龙等中小分销商议价能力有限，无法获得更有利的佣金返还。中小型国内机票代理人之间的客源竞争非常惨烈，大部分代理倾向于低成本营销，为吸引客户甚至采取将企业所有利润返还的极端让利方式。与航空业不同，酒店业相当分散的行业结构给中小预订企业留下较多的生存机会。中国的酒店数量众多，但全国性的HTH较少，目前最大的酒店连锁企业也只有千余家成员酒店。这样的行业结构使大多数企业都难以大投入加强直销，对分销商的依赖较大。携程凭借先发和规模优势，攫取了最肥厚的细分市场，对于依赖商旅顾客的大多数中高端商务酒店而言，携程的订单远超其他预订商，因此酒店只能将资源向携程倾斜。只有商旅顾客较少光顾的边远地段的酒店，或是不能支持高佣金的低端经济型酒店，携程才会留给其他竞争者。但即便这样，艺龙等企业的机会依然很大。2007年携程签约酒店量约为6000家，而2007年末全国仅星级饭店就有 13585家，携程的覆盖率不到一半，未被携程覆盖的多为商务和度假旅客预订量较少、分布较散的酒店，被携程视为鸡肋。这些为数众多的中低档酒店、非热门地域酒店形成了一个长尾市场，虽然每家订单流量较小、能支付的佣金有限，但如果能以经济有效的方式覆盖它们，并将对其的分散需求汇集起来，也将成为一个规模可观的大市场。这个机会艺龙看到了。艺龙选择更有利于自身地位的业务，专注于酒店预订。然而，要服务这个长尾市场并不容易，需要找到更有效率的运营模式。因此，如何低成本统筹和整合上游资源，为下游消费者提供优质的预订体验，并在竞争者做出反应前迅速突围，是艺龙必须破解的难题。

　　握大势，从线下到线上

　　以携程为代表的OTA采用的经营模式是“鼠标+水泥”。这种模式形成于上一次网络泡沫破灭时，当时携程感到网络预订不如预期的成熟，于是果断转型，通过借网络模式为卖点融来的资金迅速并购一些传统酒店、机票预订服务商，转为以线下电话服务为主的模式，成功适应当时的市场环境，躲过网络泡沫破灭的冲击。在后来的运营中，携程将这种模式的渗透率和效率发挥到极致，以在候机楼等商务旅客集中地点密集的地面推广广泛网罗会员、加强渗透，同时以现代化呼叫中心的建设与完善的内部流程管理，打造了高效率和高质量的服务体验，成功地在商务旅客市场占据龙头地位。在这种模式下，网络预订成为辅助手段，更多充当信息查询的工具，直到2011年，携程的网络预订率仍然只有36%。

　　然而，在携程将传统模式日益精细化的过程中，互联网的应用也达到了第一次网络热潮不可企及的高度。随着在网络时代成长起来的一代人进入职场，不仅上网人数大幅增长，网上购买也渐成主流的消费模式，特别是近几年移动互联网的发展，使消费者能更方便地使用网络。在电子商务复兴的推动下，网上支付也日趋方便而安全，为更多消费者所接受。网络预订这种以往理想而不可及的模式正在走向现实。艺龙坚定地选择推进在线预订方式的应用，为公司找到了服务于酒店预订长尾市场的一个高效模式。

　　从依赖呼叫中心的线下预订转向在线预订，有利于降低营销成本和服务成本，艺龙能以较低的成本扩大酒店覆盖面，挖掘长尾市场，拉动销售增长。艺龙管理团队对在线销售的重视在其年报中可见一斑。从2008年第三季度开始，艺龙就在季报和年报中不断报告在线预订比例的增长。2011年第二季度财报显示，在线预订比例首度超过半数达到55%，被崔广福称为里程碑式的转折。

　　在新管理团队的推动下，艺龙放弃了线下派卡、 派发产品目录等高成本的推广方式，果断全面转向线上营销。在客户拓展上，艺龙采取与其他互联网企业合作的方式推进。2009年初，拥有人人网和猫扑社区的千橡互动集团入股艺龙，给艺龙提供了与SNS的整合及挖掘潜在客户的机会。2011年，腾讯入股艺龙，为艺龙取得接近6.74亿活跃Q Q用户的机会。 2011年7月，艺龙启动与腾讯的首批合作项目，包括：艺龙酒店产品销售、艺龙酒店团购产品销售以及在腾讯网旅游频道的旅游内容合作，为艺龙扩展在线用户和在线销售注入强大动力。同时，艺龙积极利用新兴的互联网媒体进行市场推广。2009年底，艺龙开通官方微博，微博内容以为用户提供价值为原则，取得较好的推广效果。截至2011年9月，国内在线旅游企业在新浪微博平台拥有粉丝数最多的三家企业分别是艺龙旅行网、同程网和去哪儿网，其中，艺龙旅行网的粉丝活跃率最高。

　　对已有客户，艺龙加强线上促销力度，2009年9月推出现金券促销方式。公司定期向现有客户发放现金券，在指定酒店预订运用现金券可获得消费返还，返还现金存入客户的现金账户，累积到一定额度就可提取。现金券的捐赠效应刺激了客户的预订，而每月发送的电子月结单则不断提醒客户还有未用的消费券，以及现金账户余额，起到定期消费提醒的作用。这种促销模式不仅为消费者带来实惠，也为酒店增加顾客。这种创新的双赢促销在很大程度上提高了酒店与艺龙合作的意愿。

　　全面转向线上的艺龙表现出对新销售模式和销售渠道的高度敏感性。2011年3月21日，艺龙正式开展酒店团购，并持续改进，在可选择酒店数量、实际出售数量、酒店展示方式、售后服务及消费保障方面均处于行业领先地位，赢得了众多在线用户的拥戴。团购业务在2011年12月单月预订量首次突破10万间夜，是携程的4倍，去哪儿的3倍，居国内酒店团购市场第一位。团购的开展不仅挖掘了现有客户的消费潜力，对发展新客户亦有明显帮助。资料显示，在艺龙的酒店团购客户中，有50%是新客户。

　　2010年5月21日，艺龙旅行网正式发布手机旅行预订业务，手机用户登录艺龙手机网站，即可实时查询并预订酒店和机票。艺龙早在2009年就与诺基亚、中国联通等展开手机预订业务合作，并自2009年12月开始试运营手机网站。通过近半年试运营，于2010年5月正式对外发布。艺龙手机网站页面打开速度快，节省流量；查询预订步骤少、操作简单，用户只需4个步骤，即可轻松完成酒店或机票预订；会员手机预订同样享受艺龙积分等各项优惠服务；非会员不需注册，也可实现查询及预订。据艺龙2009年第一季度财报显示，手机旅行预订成为艺龙在一季度的新利润增长点，保持了每月100%以上的高额增长。

　　除手机网，艺龙还积极拓展其他无线预订业务，顺势推出艺龙iPhone和Android手机客户端。截至2011年10月份，艺龙手机客户端的累计下载量达500万，稳居下载量前三，对去哪儿和携程紧追不舍。2011年12月，艺龙对iPhone和Android手机客户端相继进行升级，并在新版本中增加国内首个专业的酒店团购 App。其中名为“芝麻开门”的新款iPhone版无线客户端深受用户喜爱，通过简洁时尚的视觉感受、酒店预订的便捷高效和良好的人机互动等细节设计极大提升用户体验，入选苹果 App Store 精华专栏“旅途必备，伴我回家”，成为专栏中唯一的旅游预订类应用。