目前在北京或上海办公司的老板会发现，随着房租，劳动力成本的越来越高，企业的股东投资回报率越来越低。尽管企业经理人员在销售、考核上下了更大文章，希望提高盈利水平。但是经过一段时间的折腾，发现销售收入是增长了，但是利润水平并没有提升，管理的人员却越多了，工作更累了，开股东大会时只好说竞争加剧，企业利润确实不好赚了。

　　最近我到北京上海的几家公司咨询却发现，可能企业的考核指标设计对企业最终盈利没有很好的引导作用，导致大家在运营操作上偏离了企业实际管理产出的目标。下面我举例几个企业常见的白干活但是实际对企业最终利润贡献不大的管理现象。

　　1.产品没有组合，缺乏自足利润产品

　　产品研发组合不够，一味打价格战，导致大家出力不讨好。在北京上海附近的公司，主要的客户群体还是以北京、上海城市的居民为主，客户对HTH、定位消费思想成熟，但是企业如果自身产品定位不清，一味打价格战，产品组合中没有研发高利润的产品，总是跟着别人走，后果就是一个，成了别人的绿叶，自然别人挣钱，自己干苦力。

HTH命名公司　　2.应收账款成为业务主流

　　现金管理不善，应收账款管理混乱。对于自己的客户没有进行相应的账期管理，应收成为公司业务又一样增值不高的业务。这项业务使企业雇佣更多的人员来收账，来拉关系摆平各项事情。我在河北廊坊见到一个生产性企业，原先每年应收几千万，为此老板都要到各地客户那里要款，企业经营发展缓慢，后来修改销售政策，全部改成现款现货，刚开始客户的订货量锐减，过了半年，客户还是因为他独特的产品定位逐步稳定下来，整个销售队伍因此减少了50%。后期老板有更大的精力进行产品开发及HTH管理，企业销售稳步上升。

　　3．存货管理不善，周转率过低

　　存货管理不善，库存过多，产品周转率低于行业。产品的周转率与产品净利润及财务杠杆决定者企业的最终利润。如果企业有过多的在制品，库存，则企业年终利润会受很大影响，如果周转率下降一半，年底的利润自然会下降一半（其他不变情况下）。这也是如果国美分家，必然会建立两套内部物流体系，产品的备货数量自然要增加30%以上，则同样规模的销售，国美的实际综合利润水平均会大幅下降，股东回报降低，自然股价会降低。

　　对于生产性企业的各位领导，首要任务就是如何降低库存，提升产品的周转率，在北京，如果产品组合已经定型，销售渠道也基本定型，最有效的方式就是提高产品的周转率，占有更少的资本，实现更大的价值。对于生产性企业的领导，周转率决定你的管理能力及勤勉的态度。

　　4.销售管理僵硬化，偏离业绩本质

　　企业营销成本管理不善：过度的管理业务人员的行为，又缺乏成效。对于业务人员管理，很多企业采用各种报表，多层次的管理模式，但是实际上是老实交各项作业的销售人员没有产出，不老实的又被领导批评，企业的最终模式变为销售人员都交作业，要想提高销量完全变成了向企业要资源，通过资源的堆积提升销量。其实这样管理大幅提升了企业的销售管理成本，企业的运营成本。我见到很多销售队伍管理比较优秀的企业，管理模式确实用各种手段激励销售人员，激励销售人员用更少的资源创造更多的资源，或采用费比方式进行管理，企业队伍精炼，队伍强劲，双方满意度都很高。

　　5.供应商关系管理混乱

　　供应链关系紧张，产品高峰时没有原料，直接导致断货，市场迅速下降。很多企业在产品供应商管理上也有很多突破，如建立联盟关系，合作伙伴关系，共荣共发展，巩固了后方，使企业在旺季货不断，淡季共研发的好局面。

　　6.固定资产闲置，EVA增加负数

　　固定资产闲置，还要花费维护。提高固定资产的利用率，这个是决策的问题，固定资产在大城市闲置是最大的浪费，用EVA角度衡量，浪费就是在贴钱，很多企业高层都在想法设法盘活企业的各个固定资产，提升整体利润。

　　以上个各个公司在日常管理的一些提升营业利润的手段，因此企业在落实考核指标时，是要仔细想想，你的考核方式是否提升企业的最终财务利润，还是仅仅增加企业的管理费用，营运费用。如果是后者，要反思呀。如果必要，可请咨询公司梳理一下，其实管理最大的浪费实际是做对目标没有用的无用管理。

　　北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。