在跨国公司的发展中，通常的模式是成长于本土市场，然后将本土文化输送到全球，联想则是个例外。

　　在2004年底对外宣布将并购IBM个人电脑业务之后，联想在第一时间便将整个集团的工作语言设定为英语。

　　“对于任何一个收购方来说，主动学习被收购方的语言都是非常了不起的举动。”联想集团高级副总裁乔健在《东方遇到西方：联想国际化之路》一书中写到，“通常收购方会决定企业完成并购之后的文化，其它国家的员工需要从世界各地来到收购方所在的国家汇报工作，而联想的做法正好相反，是公司高层飞到全球各个地方去听取汇报。”

　　从完成并购的那一刻起，联想便不再是一个本土公司，而是立即变身为一家全球企业，设立多个总部，由多国人员组成最高管理层。截至2015年5月，构成联想集团最高领导团队的9位执行委员会成员来自6个不同的国家和地区，100位全球高管来自20多个国家和地区。

　　变成一家“全球运营”的公司不难，但变成一家“全球化”的公司却不简单。如何将操着不同语言，身属不同文化，拥有不同工作方式和交流方式的人们聚集起来形成合力，锻造出企业新的共同文化，是一项极艰巨的工作。

　　作为伴随联想多元文化整合事业一路走来的参与者和亲历者，乔健在近日出席的多场公众活动中向外披露了许多之前不为人知的细节和故事。

　　最初的布局

　　整个九十年代，联想一边进行针对中国市场的新产品研发和推广，一边逐渐引起了国际金融市场的注意，1994年2月，联想顺利成为第一批在香港上市的中资企业。2000年，联想在国内市场的份额超过27%，若想继续壮大，国际化已经是唯一的选择。正是在这个重要时刻，杨元庆有意将正在营销部门服务的乔健转岗到人力资源部门。

　　乔健一开始怎么也弄不明白，自己在营销部门表现得不错，为什么需要调整，难道还有什么领域会比营销对企业效益产生更直接和更大的影响么­她几度拒绝接受这个调动。直到2002年，联想急需聘请具有跨国工作经验的人才，杨元庆再度强烈要求乔健负责人力资源工作。其实，杨元庆的构思十分明确：联想的下一步行动是国际化，他需要乔健在人力资源部门的岗位上努力寻找到具有跨国工作经验的人才。

　　2003年初，联想开始与IBM就并购个人电脑业务一事进行接触，聘请麦肯锡和高盛进行财务分析，研究并购成功的必要因素。最终的结论在2004年春天得出：是的，并购有可能成功，但前提是要引入IBM的高管协助运营。最终，联想管理层坚信并购带来的收益会大于风险，下决心推动并购。

　　在联想高层下决心推动并购之后，乔健被外派到美国，她参与了联想与IBM就收购事宜展开的长达数月的深度谈判。从这一刻开始，乔健与联想正式进入了国际化的新纪元，在之后的每个日日夜夜里，她都要与多文化碰撞产生火花，抑或是艰难打交道。第一次来到美国，她面临的困难不仅是语言上的障碍，更大的还在于截然不同的沟通习惯和工作风格。

　　锻造“全球领导力”

　　在出席中欧国际工商学院举办的“中欧微论坛：Shero女性新力量”探讨女性领导力时，乔健回忆，在一次涉及并购后薪酬福利政策变革的会议上，尽管她的同事伊敏会说英语，也努力想做好翻译工作，但是对IBM的很多专业术语完全听不懂，乔健快急哭了，她知道，如果对方所说的自己完全听不懂，那就势必会在会议上继续被美国同事压制。她抽出十分钟和伊敏绕着办公楼转了一圈，那是她极度无助的时刻。

　　从那之后，乔健开始渐渐了解西方式的工作风格，当会议节奏过快时她会要求先停下来，听听来自中国同事的意见;西方国家的同事也渐渐开始注重倾听中国人的声音，当中国同事默不作声时，西方国家的同事会主动停下来直接询问他们有什么意见想表达。乔健说：“后来我才从一位美国同事那里学到，在西方人的沟通习惯中，如果默不作声则会被认为是默许，达成了共识;如果有不同意见，又不想失去礼貌，就可以用‘我保留意见’或者‘我不满意’来回应。”从那以后，乔健经常在会上使用这两句话。

　　乔健在美国罗利完成了一系列有关设计组织结构、岗位职能、薪酬福利和并购后文化整合的短期任务之后，于2006年6月飞赴新加坡，负责联想新整合后的亚太区人力资源管理工作。殊不知，一场更大的考验还在后面。

　　2006年初，联想聘请比尔·阿梅里奥出任并购后的第二任全球CEO。他是一位非常典型的西方式领导，十分具有决断力和执行力，他招来了与他工作风格相近的一些管理者，与乔健自身的很多管理风格和思想文化并不一致。由于语言的欠缺和工作风格的差异，在西方同事看来，乔健远没有别人说的那么有思想，那么愿意与人分享，而是在会上什么都说不出的一只“小猫”。

　　乔健越来越感到自己被排斥在了核心决策层之外，她的意见不是被忽略就是被否定，想到自己远离丈夫和女儿，独自在新加坡闯荡，而这样的付出没有得到相应的回报。于是她给杨元庆写了一封邮件，列出了对联想种种的担忧以及自己目前身处的种种困境，杨元庆却没有第一时间回复她，于是她又拨了个电话过去，乔健一路说，杨元庆一路听，既不同意也不反对。几个小时之后，乔健收到了杨元庆回复的邮件：在接下来的三个月到半年里，我不想再听到任何的抱怨，你唯一需要做的是学习!事后乔健回忆，这一封略带批评的邮件差点导致她离开联想。

　　其实，杨元庆略显严厉的措辞背后，渗透出的正是联想国际化进程中最艰难的那段时光：在比尔·阿梅里奥出任第二任全球CEO之后，十分看重短期效益，关注数字的工作作风令中国同事十分不适应。中国人认为这种做法牺牲了未来长远发展的机遇，而“为了长远目标可以牺牲眼前利益”的基因，早在联想成立之初所处的那间小小的传达室里就已经深深烙下了。

　　在当时的杨元庆看来，尽管自己与比尔存在分歧，但是他也还是从比尔那里学习到了运营全球化业务的经验，以及密切关注数字和业绩变化的西方式经营手法。杨元庆希望乔健也能够像自己一样，在学习中度过最艰难的时刻。

　　乔健没有让人失望。“从那时起我变得大胆起来，如果我没听懂他们在会上说什么，我会主动要求他们把速度降下来;如果我用英文表达不清楚，就请人翻译。”乔健突然发现，在这个过程中，她的自信建立起来了，那些老外们也更尊重她了。乔健的学习态度和决心，使她慢慢融入了原本并不熟悉的工作环境，最终赢得了IBM同事的支持。2007年9月，乔健再一次被派往美国罗利，她这一次的任务是与联想美国的员工一起工作和生活，将大家共同纳入“联想之道”。

 　　乔健与美国的同事一起重新定义了“多元化”，建立了一系列多元文化整合的准则：高层推动、建立沟通准则、统一公司用语。在乔健看来，如果连由多国人员构成的高级管理层都无法做到文化的融合，那么涉及全体员工的全球领导力的打造更是无从谈起。

　　为此，联想首先针对高级管理层发起了一轮培训项目。在培训内容中，首先会播放一段介绍各个国家国情的视频，在视频中着重强调每一个国家的公民为之骄傲的东西。 “在介绍美国时，会着重强调美国是一个新兴的年轻国家，像一个文化熔炉一样，以及为什么全世界各个地方的人都愿意到美国来实现‘美国梦’;在介绍中国时会强调礼仪之邦、各个古老的王朝以及中国人遵循的一系列礼法。”乔健说。

　　更为关键的是，培训内容还介绍了在一个特定文化背景下，一个争取获得他人信任的举动到了另外一种文化环境中会产生截然不同的效果，比如在美国人看来，持续的眼神沟通和躯体语言以及主动地表达自我是一个人正直品格的象征，但在中国人看来谦让和沉静才是一种美德，认清文化差异所带来的沟通方式的差异，对于打造全球领导力是至关重要的。

　　由于东西方文化中的沟通方式差异，西方同事在会议中并不会在心里面打好一个比较完备的“腹稿”后再发言，而是一旦有了想法，并且觉得这个单一的想法有助于贡献团队的时候，他们就会脱口而出，积极表达;而在一旁来自东方的同事就会显得沉默寡言，逐渐淡出了会议。

　　为此，多元化融合的规则一面鼓励来自东方的员工积极地表达自己的想法;另一面也要求西方员工注意当东方员工保持沉默的时候，主动放慢会议的节奏，请来自东方的同事谈他们的想法。

　　此外，由于IBM人电脑业务在被并购之前已经形成了一套完整的工作流程和准则，存在着大量的专业术语，比如EMEA(Europe,Middle East, Africa,即欧洲、中东和非洲市场)、DOI(days of inventory,即库存周转天数)、FGI(finished goods inventory，即成品存货量)等等，这会让即便熟练掌握英语的中国同事仍旧一头雾水，为了统一工作用语，联想设置了一张专业用语表格，将所有涉及英文简称的专业特有名词一一列出，供中方人员学习。

　　相比于西方文化，联想原有的中国文化并不强势，但这种表面的“弱势”却带给了联想一个优势，正如北京大学光华管理学院黄铁鹰教授的观点：弱势文化擅于倾听和学习，反而更容易接受别人。由于自身文化的相对弱势，并购方向被并购一方的工作文化进行“反向学习”，俨然成为了联想在并购后的文化整合中出现的常态。对于联想来说，并购者并不是占领者，并购方对被收购方原有工作文化的尊重与学习，最终也促使了联想自身企业文化的再造与重生。就像现任联想集团董事会主席兼全球CEO杨元庆在总结联想融合多元文化的经验时所说：“联想成功的秘诀在于我们承认我们确有不懂的东西，并且愿意放下身段从头开始学习。大家合作设定了一个系统的新文化框架，引领我们走上了新的高度。”

　　再出发

　　2014年，联想又宣布了两笔“任性”的并购案：并购IBM X86服务器和摩托罗拉手机业务。这一次IBM放心地将自己的业务出.售给联想，不再像九年前那样心存忌惮。

　　他们看到，联想对IBM个人电脑业务的整合十分成功，这个当时在走下坡路的业务被改造得欣欣向荣;同时，原来IBM的员工也融入了联想的企业文化，这正是包括乔健在内的所有参与并购之后文化整合的联想员工的功劳。而对摩托罗拉手机业务的并购，正是九年前联想在个人电脑领域“借船出海”的一个翻版：摩托罗拉在西方市场中颇具实力，而联想相较之下认知度较低;摩托罗拉是知名手机HTH，联想尚在崛起途中。拥有多年全球文化整合经验的联想，如今再次开启并购事业，驾轻就熟，从容不迫。

　　据悉，联想集团目前在全球拥有60000名员工，分布在60多个国家，操着40多种语言，联想已成为名副其实的全球化公司，与十年前对IBM个人电脑业务的收购和整合时相比，今天的全球化程度是前所未有的。联想目前没有单一的全球总部，在北京和罗利各设有一个中国总部和美国总部，另外还在美国、中国和日本拥有设计中心，联想的工厂则遍布巴西、印度、墨西哥和美国，在东欧和阿根廷还设立了呼叫中心。

　　据乔健介绍，今天全球的的联想团队已经成为了互相联结的整体，现在的日常工作中，联想所有的员工都不可避免地要与另一个时区、另一个大洲的团队成员沟通，跨国界的交流已经成为了再自然不过的事情。在如此多元的人员结构中，全球领导力的作用已经渗透到日常运营的每一个细节之中。

　　谈到对希望进行跨国并购和全球整合企业的关键性建议，乔健说：“所有中国公司想走出去的时候，在国外设立分支机构是必要的，但这只是第一步;第二步就是要真正了解当地的市场，当地的人文，当地的文化，当地的合作伙伴，确实深刻地去了解;第三就是要有很好的接管机制：你的董事会怎么来设置，你公司的管理结构是什么样的，要让全世界都觉得，你是一个透明的公司，有规矩的公司，有法律可以遵循的公司。”

 　　正如乔健所言，全球化整合的要点是：培养归零心态;乐于改变自我;清晰地沟通不单单在语言层面;文化整合不是百米冲刺，而是马拉松。

　　TIPS

　　超私秘笈

　　① 定义“多元化”

　　建立了一系列多元文化整合的准则：高层推动、建立沟通准则、统一公司用语。在乔健看来，如果连由多国人员构成的高级管理层都无法做到文化的融合，那么涉及全体员工的全球领导力的打造更是无从谈起。

　　②“弱势”文化

　　联想原有的中国文化并不强势，但这种表面的“弱势”却带给了联想一个优势，并购者并不是占领者，并购方对被收购方原有工作文化的尊重与学习，最终也促使了联想自身企业文化的再造与重生。

　　③ 透明管理

　　你的董事会怎么来设置，你公司的管理结构是什么样的，要让全世界都觉得，你是一个透明的公司，有规矩的公司，有法律可以遵循的公司。

　　本文来源：商学院 作者：银昕