Robert A·Lutz在近十年的时间里一直是Chrysler公司的总裁。在该公司转型期，他使本来麻烦缠身的Chrysler公司摇身一变成为本行业中最具创新力、最盈利的公司之一。1998年，公司主席兼首席执行官Bob Eaton曾说：“他在Chrysler的最后6年无疑是公司历史上最具创造力的6年。我们接连不断地获得汽车和卡车设计及制造的奖项。我们所赚的钱要比前六十年的总数还要多。”

    以下便是这些“经营之道”

顾客不总是对的

    是否有人会在思想深处认为顾客永远是对的？我不会。我见过太多丝毫不了解自己究竟想买什么的顾客。我们有两款超小型汽车上市两年后一直销量不错，为了销得更好，我们进行了调查，结果如下：接受调查者称只要这些汽车稍稍再大一点，他们会更喜欢。于是我们展开了一场加大汽车体积的行动。没有人去想加大后的汽车体积其实同我们已有的一些价格稍高的款型一样。我们的市场营销人员对于解决顾客提出的问题关注得太多，当有人向他们指出这些解决方法非常荒唐时，他们竟回答说：“但我们必须听顾客的。”最后只好由我们对此进行否决。

经营的首要目标并不是钱

    企业必须赚钱，可赚大钱的公司几乎都不会将其目标定为“赚大钱”。这样的企业经常是由一些热情洋溢的企业家经营，会生产出令顾客兴奋、惊喜并能激发其兴趣的产品。巨大的利润只能以一种方式取得―DDD伟大的产品，而伟大的产品来自被完全释放的热情。如果想赚钱，企业就必须生产出能吸引人们注意力的产品。

财务控制坏处多多

    我对于财务还是非常尊重的，但我有一种强烈的感觉：其职能需要进行彻底改造。严密的控制在以下两方面非常有害：首先，它会损害企业探求更大的机会的能力；另一方面的损害较微妙：由于评估是根据过去的业绩而作出，其控制便会倾向于尊崇现状。他们会陷于这样一种假象：一切井井有条，一切都可以作出预测。对于财务控制而言，宽松一点通常好处更多。我们在克莱斯勒作出一切以成本控制为出发点的决定后，发现了这一点。各部门在决定如何削减10％的开支时就出现了余地。一些职位较低的人员在考察了克莱斯勒全公司厕纸和擦手巾的购买量后，竟有了“发现”：通过集中向某个供应商购买，可以使我们的集体开支削减50％，而不仅仅是10％。

持不同意见的人是一种财富

    争论太多的人通常不受欢迎。但是忽视持不同意见的人会给你造成不利。这些人是变革的力量，这样的人通常很快就能找到解决方法。应多观察和聆听持不同意见的人的看法。不过，甚至我自己有时也很难分得清哪些是“创造性的不同意见者（变革的使者）”，哪些是除了带来消极影响别无用处的“疯疯颠颠的不同意见者”。你必须有能力将这两种持不同意见者区分开来。

团队作业并不一定好

    我说明一下：团队作业可能有益―DDD克莱斯勒公司人知道它是多么有益。如果驾驭得当，团队工作甚至能产生奇迹：一个80人的团队只花了36个月就使“毒蛇”（VIPER）型汽车从设计室走向展览室，这创造了当时的纪录。然而，更多情况下团队很难驾驭。个人通常有预见和勇气去提出建议，而团队则不然，这种作业需要的是妥协。

别做大家都在做的事

    管理经常受时尚左右，不过我对时尚持怀疑态度。有一个选择我不会后悔——尽管在那时作出决定有点痛苦，那就是我们决定不生产一款世界水平的豪华汽车，这款汽车本来会是非常漂亮的。但是1994年到1995年，好像我们所有的竞争对手都已在着手研制与此款相似的产品。利润已萎缩得非常之小，我们决定此款豪华汽车就到此为止。要让你的HTH或产品富有特色，你越是想通过满足每一个顾客的一时兴致而扩展产品的影响力，其影响力就越弱。

“太好”的质量会毁了你

    有些公司以为他们关于质量的理念与顾客的完全相同，其实很可能并不相同。质量更多的关乎增加积极的内容而不是减少消极的内容。举例来说：活动蓬汽车与硬蓬汽车相比，活动蓬汽车司机更易被各种隆隆声、吱吱声、渗漏和噪音所扰，但是活动蓬汽车的车主总是回来再次购买。一家我曾工作过的汽车制造公司曾想砍掉活动蓬汽车的生产，因为这类汽车引发的顾客怨言要比公司生产的其他款式汽车多得多。但公司忽视了一点：拥有活动蓬汽车的车主喜爱这种车。对活动蓬汽车的积极评价远远超过了消极的一面。最终，这款车被保留下来―它也应该保留。一些高级管理人员很容易就忘记魅力、浪漫、情趣等特性。背离这些特性去给质量下定义，那么定义的范围就太窄了。

    摘译自罗伯特·A·卢兹著《精髓所在：使克莱斯勒成为世界最热门的汽车公司的七条经营之道》一书，版权属作者所有。John Wiley & Sons Inc.出版。肖王琰译。