人们往往将商业竞争看做短跑比赛：第一个进入市场的人一定会赢。的确，先行优势的重要性已经被灌输到许多管理者的头脑中，他们一些人的思想里甚至充斥着“速度万能”的观念。

    然而，当新技术使产业面临变革的时候，那些最快做出反应的公司不一定就能获得最大的收益。事实上，选择快速夺取市场的战略会迫使他们做出一系列在长远看来对企业有害的决策。相反，那些为整场比赛－－－既包括早期也包括后期－－－选择了正确战略的企业，将最终脱颖而出。换言之，商业竞争是一场马拉松，而不是快速短跑。

    任何公司在面对诸如数字摄影技术或互联网这样可能变革其所在行业的技术创新时，需要做出组织上的一个基本决策，即：是否应该拆分出一个完全独立运作的团队以应对变革，或者相反，使用一种更加有机整合的方式？与此同时，还要决定何时采取行动：是在一项变革正在成型的时候早点行动，还是晚一点，在很好地了解该项新技术的影响力和发展潜力后行动？

业务拆分的利弊

看上去拆分似乎提供了一个简单的解决之道。通过将革新团队拆分出去，大型企业能够迅速、灵活且有侧重地做出反应。在拆分出去的团队里工作的人将能够迅速做出决策并适应瞬息万变的竞争环境，而且不必担心与现有业务的协调问题。这使得公司现有业务的管理也很轻松，那里的管理者不必花费时间解决新旧业务之间的冲突。

    但是，拆分也存在着巨大的缺陷。由于彼此相隔离，企业在不经意间阻碍了革新团队利用企业最优质的资源。当然，拆分出去的业务单位能够利用母公司的部分资源，如金融资本或者HTH价值，但它们往往很难利用那些需要各方协调努力才能发挥最大效用的资产，比如营销活动和生产设施。更糟的是，拆分使协同合作变得非常艰难。通常，拆分出去的业务很难利用旧有业务以助其扩张；另一方面，旧有的业务也不能从拆分的业务那里学到有价值的经验。结果，拆分出去的业务发现自己完全就像初创公司那样运作着。

    为了理解这些问题，让我们来看一看SGI公司（Silicon Graphics Inc.）的例子。SGI是一家生产高端计算机工作站的厂商。在20世纪90年代初，SGI受到来自微软视窗NT操作系统的威胁。它的竞争者在工作站上使用了NT系统，该系统虽然性能较低，但却比使用UNIX系统的SGI的产品更为廉价。

    作为回应，SGI建立了一个在实体和组织上都实行独立运作的业务团队，来开发应用NT系统的计算机。这个新单位拥有自己的财务收支体系，并被鼓励为自己的产品开发新颖的设计。同时，它还拥有实施供应链管理、生产和销售的自由。

    这个教科书式的行动帮助SGI很快摆脱了困境，但也几乎将其断送掉。白手起家发展出一个新的企业，并且培育其必备的能力，比预想的要更具挑战性。这在整个企业造成了严重的效率低下－－－产品滞后，而且无法得到来自销售渠道的充分支持。

    此外，独立的业务团队不能顺利地将SGI的传统能力和商务关系应用到产品研发、生产和销售中去。最后，拆分行动给那些被留下来运作旧的计算机业务的员工带来挫折和失望。结果，那些旧的仍然担当公司生命线的产品也受到了连累。这些问题最终促使SGI不得不将独立的NT业务团队收回。但由于SGI没有为此做出任何计划，新的业务缺乏内部支持，时至今日，SGI在急速发展的NT市场中仅仅占据一小部分。

    SGI的经历无独有偶。事实上，被拆分的革新团队几乎总是需要在未来被重新整合。一项研究调查了31个被拆分的业务团队，这些团队都是被拆分出去致力于迎接互联网的挑战。一些公司是在其内部发展革新失败后才选择了拆分的方式；其他一些公司这么做是为了获取网络公司股市上的收益；当然，还有一些是接受了专家的建议。

    无论动机如何，结果都是一样的。这些拆分出去的团队都没有作为独立组织而存活下来。这并不是说他们都停业了。事实上，其中大约有1/3被母公司收回。然而，这样的重新整合往往是一个艰难的过程，并且会对母公司和拆分团队的业绩都带来损害。

    另一项对零售业的研究，将拆分出去的业务团队与在企业内部建立的新团队进行比较，结果发现后者更能够有效地创造收益。其区别是显著的：整合运作方式在单位劳动力成本和行销成本上获取的生产力3倍于业务拆分方式。

    通过业务拆分开展电子商务的公司遭遇到两个层面的问题。首先，由于无法有效利用现有资源，他们常常效率低下。因此，新成立的子公司无法利用母公司现有的客户基础“创造”自己的收入，不得不为获得自己的业务收入而付出额外的成本。第二，当事实证明独立运作的单位没有竞争力，母公司又想要将其收回的时候，母公司的努力常常受阻，因为子公司已经在流程、技术、人员和关系上与母公司完全有别了。

三种策略平衡新旧业务

整合的方式也并非易事，这就是为什么许多公司都想要避免整合。要想在内部建立新业务团队上获得成功，公司必须平衡新旧业务，使两者都得到发展。高层管理者必须支持并且鼓励密切的合作，同时平息内部争斗。新的业务团队需要一位在新旧业务单位都受到尊重的强力领导者，而且它的成员必须包括能够弥合新旧业务隔阂的人。最后，旧的业务应该有一个能使新业务易于整合的系统结构和流程。

    因此，为了获得长久的成功，公司建立的业务团队，最好是现在或者将来能在公司内部得到有效整合。为此，可以选用以下三种可行的策略：

    ●公司可以迅速拆分出独立的业务团队，以后再回收到母公司，即拆分-整合方式

    ●公司可以在技术变革之初就在内部建立新的单位，并使其保持与母体的契合，即整合-领先方式

    ●公司可以等到技术成熟后，再建立一个内部的团队加以应对，即整合-追随方式

    以上三种策略都以整合告终，但途径不同。成功的公司选择与其优势、能力和市场条件相匹配的方式。

拆分-整合方式：母体优势

拆分-整合方式将领先的兔子和落后的乌龟相结合。然而，应用这种方式比较难。因为它需要为新的组织建立恰当的流程和体系，以及一系列适当的规则。

    在这种方式的初始阶段，新的业务应尽量使用母公司的资源，并且要避免仅仅因为难于和现有业务协调就放弃它而独辟蹊径。否则，新的团队将会变得与母公司分道扬镳，使得未来的整合非常棘手。

    嘉信理财公司（Charles Schwab & Co.）是这样做的一个好例子，该公司对网络证券经纪业务采取了拆分-整合方式。起初，e.Schwab是作为一个独立的业务单位建立起来的，直接对公司的联合首席执行官David Pottruck负责。这使得新的业务单位可以专注于来自E-Trade Group Inc.和Ameritrade IP等公司的激烈竞争，尽管这意味着新业务单位会从嘉信理财的传统零售经纪业务中挖走客户。

    但是e.Schwab并不能随心所欲。它从一开始就遵循着一个规则：只有当满足市场的需求成为绝对必要时，才会背离传统业务。因此该单位由来自嘉信理财零售业务集团的一名颇有声望的高级经理人领导，并由经验丰富的嘉信理财雇员、新职员和顾问组成。

    同时，e.Schwab的技术平台是按照与嘉信理财信息系统相整合的要求加以设计的：e.Schwab实质上成为母公司后台交易系统的另一个前台界面，并且同现有的其他信息渠道和个人计算机应用程序，例如Intuit公司的Quicken、微软公司的MSN和嘉信理财自己的StreetSmart整合起来。最后，e.Schwab很注意不疏远传统零售业务的人员。来自e.Schwab的经理定期在母公司与他们的同事聚会处理问题－－－这两队高级经理人曾经在嘉信理财的传统业务中.同事多年，这使得这一过程变得轻松自然。

    这些战术决策有着深刻的意义。它们约束了定价策略和系统架构，具体地说，e.Schwab必须对每一项交易向顾客收取固定费用，而不是采用更灵活的计价方式；新计算机硬件和软件必须在技术上与现有系统兼容。它们也使得e.Schwab从一开始就能够利用母公司的传统资源和能力。这项策略大收其效。到1998年，e.Schwab成为全美最成功的网络证券经纪商。

    在1999年初，嘉信理财意识到需要将其网络业务与传统业务加以整合，这主要是因为，e.Schwab的顾客抱怨说，他们无法走进传统业务的营业所使用其账户进行交易。但是在合并两块业务的过程中，该公司没有遇到任何问题。从其网络交易项目一开始，该公司就没有任何重新整合e.Schwab的明确计划，但是它已经明智地为自己留下了重新整合的余地。因此，它已经格外地注意使新业务与旧业务匹配起来，这使得日后的重新整合的过程变得相对较快。

    对于那些缺乏集体意愿和动力在内部创建新单位的企业来说，拆分-整合方式是其最佳选择。特别是当一项革新的全面影响还不确定的时候，现有的业务总是很难有动力采取行动，因为它不知道自己是否会受到行动的影响。尽管如此，像嘉信理财那样选择拆分-整合方式的公司，必须时常质疑旧业务出现的任何分歧，并且不断架设便于未来进行重新整合的桥梁。

整合-领先方式：控制风险

在早期即以整合的方式介入市场是有效的但很危险。除非控制得当，由于来自新旧业务的冲突或者仅仅是由于企业惰性，整合的努力便可能会陷入困境。并且即使内部新建的业务团队开始运作，其进展也将十分缓慢。

    然而，随着时间的流逝，它们却有着超越拆分型业务团队的潜力。因为它们能够通过挖掘母公司现有资产而更有效地利用资源。为了达到这一目标，采取整合-领先方式的公司必须确保其新的内部团队由一位德高望重的经理人专职领导，同时获得公司管理层的充分重视。团队成员必须具备全方位的技术专业知识、对现有业务的深刻认识，以及能够用以解决冲突和融合创造性一同协作的人际关系链。

    Walgreens公司成功地运用了整合-领先的策略。但是在采用该方式的所有药品零售商中，超过半数都没能在其首次尝试中推出具有竞争力的网上药店，这些网上药店总是步履维艰，表现一直不佳，直到它们获得公司管理层的充分重视，并以适当水平的技术加以重组，才有所改观。

    Walgreens成功的原因之一是来自上至首席执行官下至具体负责人员的支持和参与。例如，该项目从一开始就由一个德高望重的高层经理领导，公司信任他，认为他能够关注到公司的整体利益。他能够有效地在网络业务团队和公司其他部门之间建立起非正式的联系。

    此外，Walgreens每月举行一次有12位公司高管人员参加的会议，以确保传统的非网络业务单位随时了解网上业务团队正在做什么，以便更好地相互支持。有趣的是，那些会议的对话性质随着时间而改变。以前，传统业务的高层经理曾经感到来自网络业务的同事要求的压力。现在，他们将网络业务视为改进传统业务的潜在工具。

整合-追随方式：后发制人

当一项革新呈现出突破性但其可行性还未确定的时候，以一种整合的方式稍后进入市场可能非常奏效。通常，公司最好等到技术开始成型再采取行动。此后，一旦决定行动，它们将一举获得阶段性成功，从而得到公司上下至关重要的一致支持。这种组织动力对于促使旧业务不断变革以便能够与新业务共存是至关重要的。

    美林证券公司就是一个很好的例证。美林很晚才采用网络交易，该项革新可以使顾客不用专业人员帮忙就能够自行买卖股票和其他金融工具。美林公司“提供世界级研究报告”的价值主张是导致其推迟采用这一革新的一个主要原因－－－该公司使用了14,000名金融顾问向客户传递量身定制的世界级研究报告。凭借那些专业人员，公司能够收取高额的交易佣金，这笔佣金相当于一个金融顾问薪水的65%。但是这个薪酬体系一直都有问题，比如经济上的诱惑有时会引发雇员的错误行为，更严重的是它一直都反对变革。

    最终，面对来自诸如E-Trade等公司的日益加剧的竞争，在嘉信理财公司采取行动一年之后，美林公司管理层开始了行动。但是他们并没有选择推出外部独立运作的业务单位的策略，这种策略相对容易，在不需要对公司现有业务运作做任何改变的情况下，新的业务单位就可以参与网络交易市场的竞争。相反，它在传统的业务内部建立了一个网下渠道，并且将其作为对现有系统从根本上加以重建的机会。

    美林公司公布了两项产品：“无限优势（Unlimited Advantage）”和“美林网上管理（Merrill Lynch Direct）”。“无限优势”是指对客户收取基于他们的资产组合价值的一个百分比的年费，会员得到免费的金融顾问服务和不受限的交易次数；“美林网上管理”则是对每项网上交易收取29.95美元的费用。该公司把新的产品与公司现有的业务运作和信息技术基础设施加以整合，这为新老客户提供了一份完整的可供选择的交易和资产管理清单。

    这些产品极为有效地抵消了美林公司那些先行一步的竞争者的竞争优势。或许更重要的是，美林公司转向网上交易使公司能够改变其传统的业务运作方式，包括其问题百出的薪酬体系。现在，金融顾问的收入与他们所管理的资产规模挂钩，从而激励他们更加把自己的行为与客户利益保持一致。

    整合-追随的方式之所以能获得成功，有以下两个原因：首先，没有任何革新可以在一夜之间改变一个产业，因此许多处于领导地位的公司是可以等待时机的。但等待并不意味着忽视，它们应该好好利用这段时间为下一步行动做准备。美林公司专门就网上交易进行调研，包括在不同时间调查网上和网下的客户。为了获取关键技术和网上交易知识，它收购了一家较小的公司。然后，它将所学到的东西应用在推出强有力的产品组合上。所有这些都为公司采取行动的必要性提供了坚实的支持。

&nb上海HTH定位公司sp;   第二，一旦公司确定将采取行动，那么它应该在获得公司上下一致认可的前提下那样做。戴维·科曼斯基（David Komansky）是美林公司的董事长，在他做出支持该项目的声明之后，所有的职员都清楚了公司前进的新方向。美林要对整个公司进行变革，因此，不管何事、何人成为绊脚石，高层管理者都不能容忍。

结语：赢得马拉松

SGI、Walgreens、嘉信理财和美林的经验涉及了不同产业的公司。许多金融服务提供商都倾向于利用独立运作的业务单位推出新产品。例如，它们可能把寿险、财险、零售银行业务、商业借贷、零售经纪业务，以及私人理财等业务，设成不同的独立单位。然而，那些公司都愈发意识到这样的业务需要加以整合，以使他们共享公司的后端基础设施和交叉销售的产品。这样，举例来说，一个公司就可以向刚刚为新居办理过抵押贷款的人提供寿险产品，或者可以向经纪业务的客户提供支票户头。

    即使是以拥有大量独立运作的经营单位而闻名的强生公司也做出了大量的整合努力。起初，它鼓励各个经营单位使用统一集中的IT服务。此外，许多专注于市场行销运作的子公司都可以利用其他子公司提供的研发和生产服务。强生公司甚至设立针对产业的组织，以便在同一产业的不同子公司之间建立起协作关系，实现整合综效。

    总之，企业针对产业变革的冲击做出反应，其有效性不应该用速度来衡量，而应该用其整体效果来衡量。并且，这一效果往往来自于它们将新技术和实践与其现有的资源和能力相整合的能力。完全独立运作的业务团队也许能在短跑中胜出，但是整合策略将会赢得马拉松。更为重要的是，为了保持竞争力，企业应该避免为了追求短期利益而牺牲了长期的效益。

原文经许可摘自发表在《麻省理工学院斯隆管理评论》杂志2003年夏季号上的Leveraging the Incumbent’s Advantage一文，美国麻省理工学院2003年登记版权。该杂志由Tribune Media Services International公司发行。张萍译。 作者Marco Iansiti是哈佛商学院David Sarnoff教席的工商管理教授；F. Warren McFarlan是哈佛商学院Albert H. Gordon教席的工商管理教授、高级副院长以及该院亚太管理项目的主任；George Westerman是麻省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心的研究员。