编辑前言：今天，精通技术的公司已经在内部建立了一种“共享”数字的文化，它可以不需花费任何额外费用而显著降低上市时间。但是，在大多数公司中，数字仍然未得到充分重视，因为它需要高水平的组织、规则和企业范围的交流。本文根据综合研究的成果，探讨了管理者如何通过培养3C来克服这些挑战：承诺、能力和传达。

　　在全球金融危机中，西班牙第二大石油公司CEPSA（西班牙石油公司）的润滑油部门意识到它需要改变，而且要快。该部门主要销售55加仑/桶的工业生产用润滑油。同时它们也面临着危机，因为客户要求提供各种小规格的产品，但是公司不支持这些规格。润滑油部门可以改变它的包装线以支持较小的规格，但是其系统只能装配销售一种规格的产品。

　　重新调整生产线和系统时间很棘手，客户的需求又会随时改变。如果考虑增加系统的功能或安装新的系统，这将需要几个月的时间，这么长的时间会让客户转向其他的供应商。润滑油部门用了好几周时间找到了答案，就是使用姊妹零售部门部署的系统。这是完美的解决方案吗？不是。它提供了润滑部门现在需要的解决方案吗？绝对是。使用现有的数字资产明显快于其它替代方案，使CEPSA能够迅速抵消新的业务威胁。

　　不幸的是，时间常常就是金钱，特别是当涉及上市时间的问题时。可怜的经验使高管相信，快速实现新功能是昂贵和有风险的，尤其是当你建立的一切都是新的时。精通数字的高管认为，新问题显然可能在其它业务领域已经解决了，至少是部分解决了。通过利用现有的数字资产而不是新的开发创造机会，可以在较短的时间内提供更多的能力。而且，复制你已经拥有权利的典型数字资产的成本几乎为零。

　　如果你无法想象把不是为你量身订做的衣服穿在身上将会怎样，那么重复使用听起来可能像是“别人用过的”战略。但事实并非如此，我们最近完成的一项研究表明，“共享”数字及其影响力是惊人的。我们把“数字共享”定义为使用现有的业务流程、技术、系统和数据解决新的业务问题。我们大多数人现在买现成的衣服，因为它更快、更便宜，即使某些地方需要一些小的调整，就像要使用和添加数字资产的企业级框架。

　　通过研究超过77个国家的1500家公司中，我们发现这些公司实现了高于平均水平的数字“共享”：

　　• 具有更高的收入增长和利润率。这个结果是惊人的，“共享”数字资产高于平均水平的企业比低于平均水平的企业收入增长率高12%，利润率高4%。

　　• 为增长和创新投资分配更多的IT预算。我们发现，公司在新的业务计划中平均花费33%的IT预算，剩下的继续运行现有系统。而高“共享”公司在增加15%到25%的新业务计划预算时，不会增加整个IT预算。一些领先的公司像宝马和USAA公司已经能够把他们的运转花费减少到50%，并把剩下的用于新的业务计划。

　　• CIO能更好地“满足业务预期”，这有助于推进整个IT部门的信心和信任，使IT人员及早参与战略过程。IT人员在战略过程中能够较早做出的贡献是找到方法，通过“共享”数字系统更快、成本更低地实现业务目标。

　　数字“共享”通过简化当前操作和减少新产品或新地点的上市时间，帮助公司实现利润增长。通过有效地“共享”他们的数字资源，公司可以利用之前运转良好的数字资源，专注于业务方案中的新焦点。

　　例如，澳大利亚第一大食品零售商沃尔沃斯的收入为582亿美元，在过去的5年中，其收入增长了2.7%（同比）。沃尔沃斯目前60%到70%的业务流程、数据和技术通过“共享”新举措来实现成本节约和效率。沃尔沃斯以创记录的时间和相对较低的成本，通过“共享”超市部门的核心系统，推出了第一个杂货连锁店托马斯•杜克斯。沃尔沃斯的CIO丹•比切姆在学习时反思道：“在沃尔沃斯建立‘共享’能力和文化后，我们帮助托马斯•杜克斯的领导‘共享’超市的系统并以创记录的时间推出了新的零售类型。”

　　我们发现精通数字的高管团队知道如何评估上市时间的价值，并避免为不同的部门或情况重复建立相同的解决方案而造成浪费。

　　采用不同形式的“共享”

　　现在是关注数字“共享”的时候了，因为公司已经达到了一个临界点，商业世界越来越数字化，而且公司现在有足够多的数字资产供“共享”。当每次新形势需要新的解决方案，而不是至少“共享”一部分现有方案时，公司更倾向于建立混合了企业级系统和本地系统的“数字意大利面”，但这样的解决方案是难以更改的、易坏的和运转昂贵的。

　　数字“共享”有多种形式，这里有代表不同方法的两个例子：共享服务和公司范围的战略。

　　宝洁(P&G)是一家有175年历史的全球消费品公司，2012年收入2012美元，产生15.5%的净利润率（相比行业平均数为10.4%）。他们业界领先的业绩来源于全球商业服务(GBS) ，这是宝洁公司组织结构的四大支柱之一。由CIO菲利浦•菲利波领导的GBS为全球300多个宝洁HTH提供170多个共享服务和解决方案。宝洁的全球共享服务组织融合了业务流程和信息技术，为公司的营销部门提供基础服务。共享服务范围从旅游服务和办公室迁移需求计划系统、工资、员工培训和新产品可视化。共享服务帮助宝洁公司发展规模经济，降低新产品和服务的上市时间。通过使用共享服务，宝洁只用了15个月就完全吸纳了对吉列的收购，实现超过12亿美元的增效节约。现在，GBS领导着宝洁的主要数字化转换，推动超越共享服务以实现端到端的公司数字化。

　　OMV是一家441亿美元的奥地利石油公司，他们通过数字“共享“节约了10%到15%的运营成本并减少了25%的周转时间。OMV的数字“共享”策略是找到与现有应用的协同效应，并把为特定业务部门开发的应用移动到普通应用需求的部门。例如，该公司在其零售业务中重新部署了用于石油勘探的全球信息系统来提高供应链绩效。

　　那么，为什么所有公司不立即增加数字“共享”？因为这是很困难的！虽然在技术上并不困难，但是从政治、文化和结构性观点看是很困难的。管理者必须把上市时间和“共享”思维融入创新、投资、创造和利用他们的数字资产中。他们需要制度和激励机制，或通过领导力和强制来“共享”现有的解决方案，而且他们必须把节约的资源和时间用于创新。

　　增加数字“共享”

　　成功的“共享”依靠建立共享策略、创建“共享”文化。“共享”从自上而下或特定的功能开始，然后把每个人、所有层面都包括进来。公司以不同的方式开展数字“共享”，但都包含三个关键的和相辅相成的增强元素，即3C：

　　• 承诺：创建一种财务模型支持具有自上而下和自下而上规则的共享文化。

　　• 能力：设计一种鼓励和支持“共享”的治理模型和实践。

　　• 传达：逐级传递和增强“共享”价值的财务安排、指标、激励和反馈。

　　承诺，指的是对数字“共享”自上而下、自下而上和企业范围的奉献。“共享”需要不同的思维方式，即把上市时间视为成本、价值和风险投资方程式中的一部分。这种思维始于一个简单的问题：“我们之前在哪里解决过这种类型的问题？”业务部门负责人的承诺显得尤为重要；通常，业务部门负责人把企业的“共享”努力视为走向全球解决方案的举动，这样会侵犯他们的自主权并降低当地响应能力。这种态度妨碍了许多组织实现数字“共享”的潜力。但是，在精明的公司中，业务部门的负责人通过重复的成功，认识到数字“共享”提供了一个重要的先机，可以更快地实现他们想要的结果，而且风险更少。

　　需要增加数字“共享”的能力包括治理、财务和技术模型。治理是决策权和责任的框架，用来鼓励“共享”等需要的行为。治理机制（如项目审批委员会、“共享”关卡等）可以帮助建立能力和增加“共享”。

　　英特尔是世界上最大的半导体公司，拥有533亿美元的收入，他们开发了一个服务目录，按成熟度对他们的数字资源进行分类。任何进入服务目录的服务都会得到英特尔的IT支持。但是，一些候选“共享”的数字资产并不成熟。英特尔没有把这些资产从目录中删 除，而是创建四层的分类方案（铜、银、黄金、白金），这样员工可以了解他们正在“共享”的资产的信息。铜级资产要批准才能“共享”；白金资产是批准的、已完全测试的、支持的和共享的服务。提供这种级别的信息使“共享”成为对业务部门更令人信服的价值主张，并在四年内带来了超过100万美元的节约。

　　传达，包括传达数字“共享”的重要性和程度的财务安排、指标和反馈。提供这些领域的透明度对支持“共享”是非常重要的 （即明确“共享”的成本更低，需要的时间更短）。明确“共享”的财务激励发出了公司领导将致力于“共享”的信号，而接受业务部门领导的财务安排表示理解这些安排将使所有人受益。

　　“谁为使用付款？”是一个常见的问题和障碍，它把领导者与其他人分别开来。一些公司曾经试验过可以激发“共享”潜力的投资和成本分配模型，但是我们调查的所有案例都抛弃了这些模型，因为他们都增加了开销而且关注谁付款的问题，所以最终都竭力反对数字“共享”。在我们研究的最成功的公司中，他们制定了一个非正式协议，规定第一个用户支付应用程序的开发费用，其他的用户可以免费部署应用程序，只需支付正在使用的业务费用。这个模型建立了较大的激励机制，使已经可用、可工作的应用更快、成本更低，即使它只有90%适合。

　　高度数字“共享”的公司会评估他们的进步。我们研究的许多公司依靠简单的指标来表示“共享”的性能和效益，如成本节约和部署速度等。CEPSA董事会扩展了这些指标，使其包括了业务部门之间的内部标杆管理。业务部门必须与集团中最好的执行者进行比较并向流程改进委员会报告。

　　CEPSA：数字共享的领导者

　　国际石油投资公司现在的子公司CEPSA说明了如何同时使用3C实现高的“共享”和财务业绩。CEPSA与7个业务部门和76家运营公司活跃在国内和国际市场中，他们在2012 年实现了283亿美元的收入。

　　但是CEPSA实现高水平的“共享”不是在一夜之间发生的。2003年，该公司开始为业务部门提供共享服务能力，成功的共享服务组织建立了能够支持所有地方业务的信心。他们巩固了基础设施和服务，实现了所有业务和数字服务的共同目录，可以产生协同效应。

　　在证明“共享”的力量后，该企业于2006年创建了董事流程改进委员会，正式开始致力于“共享”。该委员会定期开会，讨论最佳实践、监控流程改进项目并使用ROI和生产效率指标跟踪业务价值。这个董事委员会推动在CEPSA开展“共享”，例如，运营公司必须与集团中最好的执行者进行比较并向董事会报告。

　　CEPSA高级管理层处理了一些政治问题，比如谁支付谁受益。然后集团的任何公司都可以采用该解决方案而不用支付开发费用，并通过更快的上市时间和更低的成本造福整个公司。

　　CEPSA还创建了额外的能力，超出了共享服务组织的范围，它们一起使用可以实现比平均水平高28%的数字“共享”水平：

　　虚拟实践社区：即一群人一起工作，交流经验，分享知识。它们对于组织学习是一个强大的工具，在促进“共享”文化、鼓励远程成员之间的协作方面发挥着重要的作用。

　　项目组合管理：对需求进行优先排序。对于有共同需求的业务，一些可以跨业务共享现有解决方案的项目建议书会被积极地确认。

　　服务目录：CEPSA拥有业务流程目录和IT服务目录。每次业务部门请求新的业务流程或IT项目时，IT都会查看流程目录。

　　关于共享的传达在CEPSA是一份日常工作，它会关注一些指标并讲述一些成功的例子。CEPSA的共享实现了更低的成本和更快的发展。CEPSA 的IT支出占总收入的比例是0.3%，明显好于行业平均水平的0.8%。但对CEPSA的许多高管来说，共享一大好处是更快的上市时间。

　　当IT团队意识到 76家运营公司中有许多公司对获得他们客户更多的信息很感兴趣时，他们设计了一个具有通用核心的客户关系管理系统，并在随后利用本地配置实现了每个业务部门的不同需求。对于船用燃料部门，用了7人/月，共享了仅仅10%的现有能力。液化石油气部门共享了80%的系统，只用了4人/月就完成了。IT团队在一页上对此进行了总结，并使用这些数据来传播他们的成功经验。

　　将时间转化为金钱：数字共享宣言

　　领先企业已经证明数字共享可以将时间转化为金钱，这里有一些方法可以有效地增强3C：

　　承诺：业绩最好的公司可以做出共享决定，以及评估共享决定需要的指标，这样管理者和团队可以以此进行比较。

　　• 在你想共享的企业层面进行管理，使用鼓励和授权共享的机制（如执行委员会、有共享关卡的项目方法）。

　　• 建立财务模型鼓励共享，如为针对共享的服务提供更低的单位成本。许多共享服务组织为共享服务提供比新服务更低的成本。

　　能力：业绩最高的公司创建使共享更容易实现的流程。

　　• 通过企业范围的部门开展共享，这些部门的任务是创建、匹配需求与供应。对于许多公司来说，共享服务起着代 理的作用，连接着运营、流程、数据和产品。

　　• 从最大的业务部门开始技术共享，并用虚拟化、云、整合等方法推动整个企业的共享。但是只有标准是不够的，你必须建立一种共享文化来实现可持续的结果。

　　• 整合数据和可共享代码到可访问的地方（如数据仓库）。

　　传达：业绩最高的公司在整个公司中明确传达共享的价值。

　　• 广泛地通过仪表板、信息面板、案例研究共享的结果，并定期查看和更新。

　　• 衡量共享和由此产生的绩效改进。例如，英特尔把其服务成本编入目录，并在第一次共享数字服务时实现了40%的平均节约。它使用衡量措施比较跨领域的共享水平并鼓励落后者赶上领先者。

　　公司会有大量的数字机会：几乎所有的交互都将变成数字，而共享是在数字化世界中蓬勃发展的关键原则。如果你还没有数字共享计划，请从今天开始建立一个，它将为你带来回报！

　　缩写和翻译自欧洲商业评论5 / 6月号“把时间变成金钱：通过数字共享更快地增长”一文，作者Stephanie L. Woerner、Peter Weill与 Mark P. McDonald。Copyright © 2013欧洲商业评论。版权所有。Geoffrey Bi译。

　　Stephanie L. Woerner博士（麻省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心研究科学家）研究公司如何管理数字化经济引起的组织变革。Peter Weill博士（麻省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心主席和高级研究科学家）研究数字化的作用、价值和治理。他合著的五本书已由哈佛商学院出版社出版，包括他最新的著作《玩转IT: 高管笑傲职场的资本》。Mark McDonald博士（高德纳经理人项目的集团副总裁）是高德纳经理人项目的研究主管，目前研究数字技术社交媒体、先进技术的商业用途和管理创新有关的问题。他撰写了多部著作，其中包括《数字前沿：利用信息技术》一书。