曾连续多年排名世界500强首位的零售连锁巨无霸——沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.），一家看似经营传统零售业务的企业，却以高效现代化的资源组织方式、高质量的购物保证和高品质的服务理念，赢得了客户的心。

　　所谓“腹有诗书气自华”，沃尔玛华丽的外表下面蕴藏着多少管理的道理呢？沃尔玛的创始人——美国零售业的传奇人物山姆˙沃尔顿先生确有高人之处，他的经营哲学里闪烁出独有的智慧。从质量管理的角度，我们能从他的经营智慧里悟到什么呢？

　　经营智慧1：全心投入，永保热忱

　　沃尔顿为了实现自己的梦想，永远会全力投入一切必要的工作。他常在清晨4点上班，好在其他高级经理团队成员抵达公司开始工作之前，先行检视前一天的销售报告，然后深入思考。要实现梦想，必须愿意付出比常人更多的努力。

　　如果说企业文化是引领企业成功的圣经故事，那么创始人无疑就是这本圣经里的主人公——上帝，他的梦想和全身心投入，会在很大程度上塑造这个企业的灵魂，是企业前行力量的源泉，对企业未来发展有着持续的指引作用。当一个人心中有梦，而这个梦又对社会对目标客户有价值有意义，并且为了梦想而披荆斩棘的时候，那所有的资源都会向他靠拢，帮助他成功；这也就是我们国内管理届经常所说的企业家精神。没有企业家精神，就不可能有伟大的企业。

　　梦想和投入为什么重要？我们稍微深究一下，不难发现。一个对社会对目标客户有价值和意义的梦想一定是为社会和客户创造了价值，给他人带来了正能量。这恰恰是目标客户能够买单，一个企业能够赚钱存在并逐步成长甚至伟大的关键所在。

　　中国国内的一些企业家在在企业初创阶段还能全心投入、努力奋斗，一旦企业有所小成，就开始奢靡懈怠，逐步远离梦想了。所谓上梁不正下梁歪，真投入假投入，下面人能最能感觉到。逐层传递，能量递减，就不能怪操作层的普通员工干活不卖力了，而客户接触最多的就是这些普通员工。如果客户在每次和企业各个界面接触的过程中感受不到企业的投入和真诚，获得不了想要的等值或超值的体验，那么他们就会选择用脚投票。

　　同样的原因，我们会发现很多在国外经营口碑不错的跨国集团来到中国，发现他们也开始同样有“中国特色”了，开始忘记了自己的梦想，忘记了对客户的忠诚与投入。如果那样，客户发现真相后，同样也会选择远离他们，而不会因为他们的名字里有那些华而不实的叫做“HTH”的东西。今年“3.15”晚会曝光家乐福和肯德基这两个跨国大鳄，就是中国的客户在向他们敲响警钟：不要忘记了你们的梦想，对客户必须全心投入，永保热忱。

　　开始丧失梦想和热忱，沉迷计较于一时的经营得失，从而忽略了给客户提供应有价值的承诺，这正是所有质量管理最终失控的真正源头所在。

　　经营智慧2：跟伙伴分享成功

　　沃尔顿一向相信，独木难撑大厦，团队才能胜出。因此，他从创业一开始，就设置了分红制度。分红制度让他的员工转变为表现杰出的团队，团队成员都是忠诚、积极的事业伙伴。要获得超越预期的表现，就要让所有成员都能分享胜利的丰硕成果。

　　在沃尔顿开始施行分红制度的1970年，分红的概念其实还十分新颖。不过到了后期，沃尔顿认为这项措施是公司各项措施中最高明的一项。

　　采取分红制度的理由：

　　­对公司只有好处，没有坏处—如果没有达到公司目标，就不必发放任何红利。

　　­让员工养成创业家心态—员工在收到第一份分红通知书之后，心态会突然转变，具备创业家的视野，这使得员工更乐于进行各项必要工作，促进公司成功。

　　创业家的聪明做法：

　　­充分分享利润—如果你是企业主，建立正式的分红制度，可以大大激励员工。

　　中国有句老话：“财聚人散，财散人聚”。要想吸引一流的人才并让其倾其所能地为企业奋斗，就得给予相应的成长空间和回报，这是显而易见的道理。

　　有些企业不明白这个道理，从外欺骗客户攫取短时利益，从内盘剥员工尽可能压榨绝对剩余价值；看似聪明，实难长久。国内很多企业一直抱怨职业经理人为什么不职业，为什么不反思一下老板自己为什么不交心放权让利？总是抱怨员工不敬业，却不见多少中国员工在日夜加班加点而薪难温饱权益难保障？企业这个小环境如果相对科学合理宽松，员工没理由硬要对着干。如果把员工当成事业伙伴，将责权利理顺，让大家的方向尽可能一致，可能管理要简单一些，企业发展加速度要快一些，蛋糕会更大一些，何乐而不为呢？

　　要求员工发扬主人翁精神，就先得真正让他们成为主人，最起码让他们分享到部分主人的权益或让他们感觉有成为主人的可能。当员工特别是关键员工真正感觉是在为自己的事业打拼时，动力会十足，工作会尽心尽力，各项基础管理才可能真正落到实处，才可能从内心里真正为企业好，为客户提供好服务。

　　从质量管理的角度来说，合理的交心放权让利，让员工特别是关键员工和企业目标一致，是最好的激励措施，也是最有效的企业文化浸染手段。都是当自己的家，没理由不好好干。如果员工知道坏的产品和服务质量会让企业受损，也就是自己受损，没有理由不好好做好质量。一句“打土豪，分田地”就让所有泥腿子跟着闹革 命。没有田地分，谁豁出命去打土豪？

　　经营智慧3：要实现梦想，就要激励团队

　　让员工乐于为你效劳，协助员工达成他们过去认为做不到的表现。给员工机会，让他们可以做到杰出表现，还要放手让员工采取最合适的做法。相信员工，并且让他们发挥自己真正的潜力。

　　重视人性：

　　沃尔顿能够在生意往来之中，融入人性的一面。他会真心去HTH命名了解旗下员工并且尊重员工。于是员工会觉得领导人真心关注自己的需求。

　　沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。

　　鼓励员工的技巧：

　　­永远善待员工—如果角色对调，他希望对方怎么对待自己，就会怎么对待员工。

　　创业家的聪明做法：

　　­经常微笑—营造亲切、心胸开阔与值得信任的氛围。当你学会经常微笑时，你周围的人也会感到轻松自在。

　　国内企业界很多年前就开始提人性化管理了，但受限于经济发展阶段及企业家意识，真正“人性化”的企业还不多。对人力资源能量的忽视，让这种企业内部最活跃且唯一具有创造力的因素没有发挥出应有的作用。有人会借口自己的企业是传统行业，没有必要像高科技行业那样那么依赖人才，可沃尔玛一直就是处在最传统的行业里，为什么就能实施人性化管理呢？我们都知道社会的进步反映在人类所能利用工具的进步，但无论用什么工具，都得靠人去使用，说到底，人才是撬动杠杆的那个最活跃的因子。人类的进步已经使我们开始进入到生产力发展的核心课题了——如何开发人自身的潜力，这比任何外在的工具威力更巨大得多。就企业管理来说，最有意义的人性化，就是充分培养、开发员工的内在潜力，使之成为企业不断前进的推动力。

　　如果从质量管理的角度来看，善待和激励员工，进行人性化管理，发挥员工的主观能动性，对于企业在基础管理的创新性执行上好处莫大。员工的主观能动性不仅容易管理，减少监督成本；而且会积极发挥主观能动性，自下而上地进行各种创新和建言，更好地执行好本职工作。沃尔玛以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上.门.服.务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

　　企业就是在这种自上而下和自下而上的不断改良优化的累积中进行变革前行的。

　　经营智慧4：时时沟通，让员工知道你的关心

　　尽可能跟员工分享信息，协助员工彻底了解公司的运作方式。员工了解得越深入，就能贡献越多心力促进业务成长。

　　从小处着眼，避免大而无当：

　　沃尔顿高明地运用科技，让所有员工都能获得详细的业务资料。他一向认为，把手边所有信息告诉每位员工的好处，远大于沟通的成本。

　　/b>有效沟通的方法：

　　­管理团队每周开周会—每周星期六早上7点，沃尔玛的管理团队会齐聚在总部，讨论本周的心得，提出必须调整的事项。当天每家门市都会收到新的指令。

　　创业家的聪明做法：

　　­定期开会—在会议中向员工传达最新的信息。

　　信息不对称永远存在，企业亦然。企业管理层所要做的工作就是尽力减少不必要的信息不对称，加强沟通，保持信息在企业内部的有效流畅传递，特别重要。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论。

　　沟通，就是生产力！

　　经营智慧5：感谢并表扬员工的努力与成果

　　组织成员不论是想出绝佳的新点子，还是只是恪尽职守，都要公开表彰。表扬不但可以让员工心情愉快，也可以让员工了解公司对每个人都很重视。

　　因为公平才能真正关心：

　　沃尔顿十分擅长激励员工，这方面的成功有一部分来自他乐观进取的个性，另外也因为他非常懂得员工渴望接受表扬、渴望成就感的心理。

　　管理不是尽挑员工毛病：

　　沃尔玛也善于对员工绩效提出反馈建议，表现顶尖的员工会获得鼓励，要他们继续忠于职守。表现不好的员工也会获得建议，告诉他如何做会更好。

　　激励与绩效永远是企业前行的助推剂！前进的动力有拉有推，绩效考核的奖惩恰恰可以分别起到这两方面的作用。而相对来说，正向激励（奖）比负向激励（惩）更给力！

　　在质量管理过程中，对于员工好的行为和成果应该及时进行激励，这样会很大程度上地提高员工执行管理规章制度、认真工作的积极性。可以制定制度，明确规定对一些积极有效的成果进行正式奖励；对一些典型的积极事件在企业范围内进行宣传以起到激励和示范作用；对于一些日常小的积极行为，也应该在微观管理层面上予以肯定，让各级管理者及时给予下级以正向激励，这种激励既可以是物质的也可以是精神的。

　　对于一些不好的现象也要给予惩罚，但是不能为了惩罚而惩罚，应该是基于两点：一是解决问题，找到问题的根源，不要继续留存问题；二是应该起到积极的激励作用，负面激励也是激励。如果做不到这两点，那么这个负面激励就是失效的。

　　好的激励能够很好地保障企业的质量管理体系正常运作，否则再好的质量管理体系，也无法落实到位，成为一个纸面体系，花样文章。

　　激励员工，还是可以用胡萝卜的；有些时候胡萝卜比大棒更有效！

　　经营智慧6：庆祝自己与团队的成功

　　享受工作乐趣。当业务取得成就，就举办一些开心的活动，让员工几年之后还不断津津乐道。

　　沃尔顿有一次参访韩国的网球工厂，注意到所有工人都会一起欢呼。他很喜欢这种做法，回去之后就创造了现在十分著名的“沃尔玛队训”。内容大概是这样的：“给我个W！给我个A！给我个L！给我颗星！给我个M！给我个A!给我个R！给我个T!拼起来是什么？沃尔玛！

　　那么，沃尔顿到底是怎么建立乐于工作的文化？就像大多数的事情一样，这不只靠单一一项措施，而是结合了许多细腻的做法，创业家的聪明做法：

　　­要深刻—找出值得公司上下好好庆祝的理由，然后想些令人难忘的方法记录这项成就。

　　管理之道，一张一弛。可见，沃尔顿深刻明白这个道理，中国又有多少企业家明白呢？

　　庆祝自己与团队的成功，从企业最高领导开始，带头与员工打成一片，真正营造一种团队的氛围，家的感觉。人本的企业文化自然而然地会在这些团体活动中潜移默化、生根发芽。

　　企业氛围最重要！如果把企业比做一个人，那就应该是健康快乐内外一体的人，平时多微笑会很好！

　　经营智慧7：倾听员工意见吸取经验

　　沃尔顿总会十分仔细地倾听第一线员工的意见，他们才是实际与顾客互动的人。他认为这些员工拥有绝佳的点子，而他的责任就是要鼓励员工建言献策，搜集并捕捉有益的点子，并使之成为组织智慧。

　　仆人领导：

　　最重要的是，沃尔顿体现了“仆人领导”的理念。他觉得沃尔玛的员工不应该对他唯唯诺诺，反而认为自己的角色是要给员工提供一个当家作主，发挥自己才能的空间。

　　真诚的关心与尊重：

　　沃尔顿会发自内心地去维系人际关系，真诚关心沃尔玛的员工，不是只把关心当作有效的管理技巧。他十分务实，会贴近员工个人的工作、生活，用心感受他们内心的真实想法。

　　创业家的聪明做法：

　　­定期进行基层意见调查，了解员工真正的想法。

　　企业的管理层除了管理的职能之外，还应该有一项重要的职能：服务职能。之所以有服务职能，最根本的源头还在于从客户端传递过来的，因为服务自己的员工就是服务客户，员工会逐级地把服务意识和价值传递给客户。同时，被服务好的客户也能把意见通过员工逐级地传递到高层，在传递过程中意见不断地被搜集、整理、分析，最后到企业最高层手里可能就是几条最根本的原则性建议。这个逆向链条必须有一个顺向链条来驱动，两条链条形成一个有机整体，相生相益！

　　企业在这些链条的互动过程中逐步改善自己的管理，不断地提升对客户的价值，提升企业竞争力！

　　经营智慧8：设法超越顾客的期待

　　沃尔玛的哲学就是，要让顾客在每天踏进店里时，都有超出预期的感受。沃尔顿积极鼓励所有员工实践一项标准，那就是保证让顾客满意。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

　　沃尔玛与众不同之处：

　　从一开始，沃尔顿的营运策略就是，让沃尔玛和其他零售商有所区别。

　　第一是品种齐全。沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。

　　第二是摆放得体，便于挑选。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔玛的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。

　　第三是绝对保证质量。商品的质量是无可非议的。顾客对在沃尔玛所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。

　　第四是保证性价比，绝对便宜。每一家沃尔玛都贴有"天天廉价"的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。买两支“目标”牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。

　　沃尔玛如何服务顾客？

　　为了实践上述基本信念，沃尔玛花了很多心思在顾客服务上。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”

　　为了在顾客心目中树立HTH形象，沃尔玛尽其所能地为顾客提供细致盛情的服务。顾客走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。

　　沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：1．顾客永远是对的。2．顾客如有错误，请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。”

　　创业家的聪明做法：

　　­全心思考怎么提供业界最佳的客服体验。

　　超越客户的期待，提供的产品和服务物超所值，这是企业HTH塑造的真正内在支撑，也是企业质量管理的目的所在！

　　经营智慧9：控制开支省出一片天

　　沃尔顿成长在经济大萧条的年代，所以他当然很喜欢想办法削减开支。因此，沃尔玛的成本结构一向都低于竞争对手。

　　沃尔顿注重节俭是十分出名的，他绝不容许任何浪费资金的行为，也鼓励所有员工只要想到可以让沃尔玛省钱的方法。

　　所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

　　沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出.售，以减低单独包装的成本。

　　企业的战略说到底就是找到一个合理的定位和一种有效的资源组织方式或经营模式，让企业给客户提供的价值更大，性价比更高，换句话说，也就是用更低的成本提供更好的产品和服务。当企业能够找到一种有效的提供超值服务的经营模式，那就是一种成功的战略。沃尔玛通过自己强大的中间商优势来整合整个产业链，降低整个产业链的成本，真正做到了一种从量变到质变的战略变革。

　　产品的质量管理说到底还应该是一种从客户出发的价值驱动的管理，这条驱动的链条如何更有效就更接近成功。

　　经营智慧10：永远要立争上游挑战现况

　　沃尔顿在整个经营事业的生涯中，都在挑战传统观念。他认为，挑战传统观念，可以开拓出自己的道路。他愿意去冒适度的经营风险，始终站在行业甚至整个经济发展的潮头，以免自己被滚滚向前的潮流所抛弃。

　　鼓励创新从错误中学习：

　　不论是在成立沃尔玛时还是在努力扩张沃尔玛的规模时，沃尔顿都不断在挑战现况。每当他面对挑战，他总是有办法把挑战化为机会，让公司能够朝更好的方向发展。他也遭遇多次小规模的挫败，但是他愿意承担适度的风险，使他能够尽可能从失败中学到教训。

　　沃尔玛在不断的信息化过程中让自己站在了行业甚至整个经济的潮头。

　　沃尔玛虽处于一般意义上的传统行业，但早已不再是传统企业，从信息角度上说，是一家高度信息化的企业。沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。这样的信息沟通效率，正是沃尔玛运营效率的重要保证。

　　沃尔玛在中国市场的开拓以及在电子商务领域的积极拓展，就体现了直面挑战，不懈向前的企业内在气质。

　　2010年11月19日，沃尔玛深圳山姆会员网上商店悄悄上线，虽然仍然在测试阶段，但沃尔玛这个重量级角色的进入，无异为本已如火如荼的中国电子商务市场又添加了助燃剂。截至2011年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，但是另一个不容忽视的事实却是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。

　　2011年，沃尔玛投资1号店，继续涉足这一重要的电子商务市场，并为实现成为全球领先的多渠道零售商的目标而努力。沃尔玛此次出手收购1号店，不仅可以为沃尔玛全面进入电子商务领域提供“试验田”。

　　创业家的聪明做法：

　　­试着跳出框架思考—如果产业里其他企业都采用相同的做法，看看有没有更好的方法可以达到相同的结果。

　　“逆水行舟，不进则退！”要想不落后，最根本的办法就是领先！要想不与人为敌，最好的办法就是不断与自己为敌，成为最强的！这也是企业不断前进的要义所在！

　　质量管理也要有这种不断挑战自己的精神，对质量问题做到零容忍，当你的企业做到极致时，还担心竞争者追赶的脚步吗？

　　北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。