中国的CEO阶层从广义上讲包括公司董事长、总裁、CEO和总经理等，在公司体系内被称为高管，在社会中被称为企业家。这是一个英雄不论出身的阶层，他们有的来自政府官员，有的来自知识分子，有的是行伍出身，有的则是白手起家、一介布衣。他们是中国改革开放以来发展最快、影响力最大，并对今后经济发展起着决定性作用的一群人。

　　在中国的CEO阶层中，有柳传志、鲁冠球、任正非、王石等贯穿整个经济发展30年依然挺拔的常青树，也有郭广昌、张朝阳、李彦宏等新经济下迅速崛起的新生代。我们还要记得褚时健、陶建幸、倪润峰等，他们有的已经退出舞台颐养天年，有的正遭遇挫折而卧薪尝胆。无论成与败、荣与辱，这个阶层都在不同时期以不同的方式推动着中国企业的发展与进步，他们可能是牺牲者，也可能是试验品，但这些丝毫不能动摇我们对这些探路者的崇敬。

　　识别最佳CEO的两个维度

　　在评价一个CEO优秀的时候，大多是因为他的企业是优秀的，没有企业的成功就没有CEO的成功。因此，判定CEO是否会成为一个优秀的企业家，不仅要看他是否拥有优秀企业家的素质，还要看这些素质能否有效地应用到正确的管理实践当中。

　　什么是优秀CEO所必须具备的素质呢？我们要从两个维度去认识，一是对中国国情的认知，二是对企业管理的认知。

　　对国情的认知首先要了解中国的历史特色。只有充分了解中国历史的凝重，才会懂得什么叫“君子以自强不息”，才会明白为什么那么多的企业家以产业报国为使命，呕心沥血、不屈不挠地去拼争。只有充分了解中国历史的厚重，才会懂得什么叫“君子以厚德载物”，才会明白为什么在这片土地上能孕育出那么多优秀的企业家，虽在不同的行业、不同的背景下，他们又是如此相通。

　　其次要了解中国的社会特色。中国社会的治理架构、社会遵从的价值法则都与西方有很大的不同，中国社会的庞大与复杂让很多优秀的国际企业不知所措，但中国企业家却能理解和运用这种变化及其带来的商机。他们知道这个社会现在的饥渴，他们也知道用什么方式来满足这样的需要。这就是为什么服务上乘的“百思买”在中国市场濒临垂死，而国美和苏宁却要急速扩张、分享盛宴；这也是为什么十年前被沃尔沃们嘲笑的冰箱厂长李书福，在十年后用自己创建的汽车厂收购了沃尔沃们。

　　第三要了解中国的市场特色。中国的市场简单说就是为中国人服务的市场，如果你的产品称重要用“磅”，长短要用“码”，再好的设计、再好的质量也没有市场。这一点李彦宏非常、马云非常明白，百度就是为几亿中国网民设计的搜索引擎。百度的成功、阿里巴巴的成功都是因为和强大的国际竞争对手相比，他们更了解中国市场，更愿意以服务中国人的心态设计自己的产品，从而赢得了市场，赢得了公司和个人的成功。

　　成为优秀CEO的另一个重要维度是对企业管理的认知，它包括是否有创新精神、是否尊重管理规律、是否具有开阔的视野三个要素。

　　首先是要有企业家的创新精神。100年前熊彼得在《经济发展理论》中提出社会发展的动力来源于企业家的创新精神，这一理论对现在中国的 CEO阶层尤为重要。国企的突围需要制度创新，民企的壮大需要管理创新，中国企业的发展更需要技术创新。有了创新的思维，造电池的王传福成功进入汽车产业，管吃管喝的宁高宁搞起了产业链整合。产业要升级，发展模式要变革，这些都需要创新意识和创新思维来引导。

　　其次是要尊重管理规律。对于一个学生来说，尊重管理规律就是学习、记忆这种规律。但对于企业管理人员来说，尊重管理规律可能意味着颠覆你的认识、改造既有的习惯、变动成本结构，甚至是放弃成功的过去。但当我们看到联想的战略管理模式，万科对人才的培养机制，李宁HTH的快速建设和渠道扩张时，就会感受到尊重管理规律对中国的CEO们来说不仅仅是正确地做事情，更意味着他们和成功的距离。

　第三是要有开阔的视野。视野决定行动的理念，视野决定处事的胸怀。中国成功企业的CEO们有一个重要的共性就是在战略层面上有着较高的认识。万达的王健林在10年前率先看到了地产和商业广场的整合价值，一路复制大江南北；复星集团的投资策略就是早一步洞悉行业发展趋势，占领制高点。开阔的视野让这些CEO 们先人一步，这一步就是赛道终点最先撞线的那一步。

　　中国CEO阶层面临的挑战

　　CEO的成功是依靠企业的成功来实现的，梳理中国CEO阶层的问题也要从企业发展面临的共性问题入手。中国企业正处于高速发展向平稳发展转变过渡期，发展的理念、发展的模式、发展的途径都面临变革，因此每个驾驭者也都将同时面对以下三个挑战。

　　从做大转为做精。过去三十年中，特别是过去的十五年，中国的CEO们最习惯面对的是如何将企业规模化，如何在一个不断增长的企业形象设计市场中充分享受增长红利。所以我们看到更多的是，街道企业变成家电巨人，乡镇企业变成世界工厂，一度萧条的国企涅槃重生成为国际500强。在从小到大这条追求规模增长的比赛中，中国的CEO们交出了合格的答卷。

　　规模增长的路会越走越难。传统的低附加值市场已经饱和，高附加值市场门槛更高，挑战更大。中国CEO们目前最大的挑战就是如何把一个规模化的企业做得更精致，这将直接挑战他们的决策能力和管理能力。CEO们将不得不更加关注产品研发、人力成本、大宗商品价格、质量的投诉，他们会发现客户变得更加挑剔，政府变得更加苛刻，法律变得更加严格，对手变得更加冷酷。从小到大是挑战，从大到精是更大的挑战。

　　从短跑转为长跑。稳定发展是企业的健康标志。过去三十年中我们看到“勃也兴焉，亡也忽焉”的企业很多，一个项目搞成了就领先一两年，一个投资失败就壮烈牺牲。中国无论中小企业还是大型企业的平均寿命均短于欧美日本等发达国家。建设百年企业是一个世界性的难题，对于中国企业来说这个问题更加突出。

　　培养一个会长跑的CEO要从两方面入手。首先要解决CEO们的生存环境，尤其是对CEO们的考核要素，动辄持续几年的高增长要求必然会拖垮组织的持续生存能力。因此在制定战略的时候，一方面要考虑到短期增长的必要性，更要从长远可持续的角度规划未来，提出合理的增长要求。其次，CEO们既要有发展意识，也要有忧患意识，眼光必须看得长远一些，要把自身的发展和企业的发展结合起来，要把企业的发展和行业以及经济的发展结合起来。

　　从将帅转为老师。新陈代谢是企业成长的基本规律。CEO们有的因为年龄原因要逐步退出舞台，有的是因为组织规模的扩大，需要培养更多更优秀的人才支持企业的持续发展。十几年来的经济发展证明，一个优秀的企业必定是人才的摇篮，优秀人才的培养速度和数量决定了企业未来的发展。

　　中国CEO们大都习惯身先士卒，要做好老师的转变，首先要有心，要意识到培养更多优秀管理人才对企业发展的重要性和迫切性。其次是有章，对未来的人才培养要结合企业战略制定相应的计划。第三是有法，率先垂范是办法，总结成功经验是办法，给培养对象更多的机会和空间也是办法。

　　中国的CEO阶层目前仍在不断地发展壮大中，并已经迎来80年代的加入。这个阶层不但为现在中国的经济发展做出巨大的努力，而且决定了未来中国经济在世界舞台的定位。尽管他们还不成熟，尽管与世界最优秀的企业家相比仍有差距，但他们的好学、他们的坚毅、他们的辛勤必将证明他们将会成为世界上最优秀的企业家群体。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。