所有的公司都在投入更多的资源招募员工，重新设计工作和薪酬计划以吸引更多的应聘者，以及投入更多精力挽留现有的员工。

　　这类变化大多数都是对员工管理有益的。我们很难反对公司把工作职位变得让应聘者觉得更加容易得到、对他们更加有吸引力、使他们更加向往，但是企业领导者和人力资源专业人士必须警惕一个趋势，那就是：不断增大的招人压力迫使人力资源部降低招聘决策的标准。一旦职位长时期空缺，负责招聘的经理和员工就会降格以求，从寻找最佳人选降低为愿意接受这份工作、并且符合该职位的最低要求的人。这是个很大的错误，而且是个代价很高的错误，原因有三：

　　首先，如果招错了人，就会增加你的招聘成本。因为招错人的结果就是要么他们早早辞职，要么他们很快被公司炒掉。招聘错误意味着在招聘成本已经很高的情况下为同一个职位重复招人。

　　第二，聘用不合格的人意味着放弃了聘用其他资质更好的人的机会。仅仅为了赶快填上职位空缺而选择资质较差的人，说明你没有留出足够的时间去找到真正符合条件的人就结束了招聘过程。更糟的是，被你忽略掉的资质更好的人可能很快就被你的竞争对手从人才市场上挑走了。

　　第三，聘用不合格的人会增加你现有员工的流失率。人以群分，精英喜欢和精英合作。如果你的明星员工认为你公司的招聘标准正在下降，就会开始在别的公司寻找合适职位，因为这样他们才能跟专业的精英合作。

　　公司看过去：甄选方法要正确

　　当一家公司决定降低其人才招聘标准的时候，它实际上就是降低了对以下几个有关应聘人员的问题的关注程度：
　　·他们是否符合这份工作的最低要求？
　　·他们是否具备出色完成这份工作所必需的经验和教育背景？
　　·他们是否具备满足未来的工作需要所必须具备的种种潜能？
　　·这份工作与他们的工作目标相吻合吗？

　　放宽以上这些标准，当然可以让更多的人入选。问题是，任何招聘流程的改变，如果导致被筛选掉的人数越来越少，则可能会增加选中不合格人选的几率。

　　关键在于如何在增加应聘人数的需要和降低聘用错误人选的风险之间取得平衡。要想在这方面做到最好，就必须系统地审视那些建立在必备条件、工作经验、潜能和工作目标等要素基础之上的人才甄选方法，是否需要改变以及改变会带来什么影响。

　　必备条件。必备条件是职位候选人绝对必须拥有的，否则根本不予考虑。这些条件的用处在于使公司避免用错人，或者避免聘用那些使公司蒙受巨额损失的人。造成这样的结果可能是由于公司违反聘用法律；聘来的员工有损害公司利益的行为，例如偷窃；或者聘来的这些员工缺乏最基本的任职资质，以至于无法完成某些重要的工作任务，可能会使公司蒙受财产损失，可能对他们自己、客户或同事造成伤害。

　　在把必备条件应用于聘用决策时，必须严格遵照招聘标准而且毫不妥协。不能允许负责招聘的经理在必备条件这一关网开一面。如果允许招聘经理为个别人网开一面，很可能会聘用一个给公司带来巨大灾难的人。

　　工作经验和教育背景。有一个最佳方法能够减少应聘者数目，这就是：在工作经验和教育背景上设定非常高的要求。招聘经理可以通过询问应聘者诸如是否拥有“3到5年的市场营销工作经验”或者“化学工程的学士学位”之类的问题进行迅速的筛选。不过，这类根据工作经验和教育背景标准来筛选应聘者的方法也存在问题，就是它会使选择范围过于狭窄和过于局限，即使应聘者能够适应工作也是如此。

　　公司不应该根据应聘者过往的工作经验和教育背景来决定是否聘用员工，而是应该根据他们以往的工作经验和教育背景，来判断他们是否已经具备职位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用与否的决定。

　　在根据工作经验和教育背景设定甄选标准的时候，要把下列问题谨记于心：这些标准为什么重要？你认为应聘者具备某种程度的工作经验或教育背景就会使他们拥有什么样的能力？除此之外，应聘者是否可以通过其他途径获得这些能力？

　　能力强的人可能在某个职位上干一年，就能学到别人可能需要花五年甚至更久的时间才能学到的经验。所以，公司应该鼓励招聘经理考虑那些工作经验和教育背景可能看起来与原来的要求有所不同，但同样可以通过这些获得符合职位要求的能力的应聘者。例如，很多零售公司会考虑聘用曾经当过老师的人来担任店面经理。尽管当老师和当店面经理看起来差距相当大，但实际上这两种职业对于计划、组织和与人沟通的能力等方面的要求是非常相似的。

　　潜能。了解过去的工作经验并非评估应聘者的潜能的唯一途径。你可以采用性格测量和能力测试之类的行为评估工具，它们可以提供有关应聘者对于不同工作所体现出来的能力的大量信息。通常，这些工具对于应聘者的工作表现的预测，要比根据以往工作经验所得到的评估结果准确得多。

　　但是，这类工具相对比较复杂，使用时必须很小心。使用经过合理验证的行为评估方法，会系统地提升你所招募的员工的素质，但是设计不当的评估方法会带来相反的效果。

　　如果你认为对员工的招聘必须着重强调应聘者的潜能，那么你的公司就要做好准备，去管理很有才能但经验不足的员工。聘用有很大潜能的员工，其好处在于他们是可以培养的好苗子，不利之处则是你要投入大量的时间和资源来发挥他们的潜能。这就需要大力支持他们去接受挑战并容许他们犯错，因为想要得到任何有意义的学习经验，这些是不可避免的。

　　灵活处理。在职位安排中要保持一种灵活处理的思维。首先要检验你的职位安排流程，找出对应聘流程影响最大的因素。然后，用既可以增加合格应聘者的人数，又不至于使过多的不合格的应聘者流入甄选流程的方法，来测试一下这些因素会发生怎样的变化。比如，某些情况下你可能需要增加某些方面的必备条件（例如潜能），同时降低其他方面的必备条件（例如工作经验）。

　　记住，你的目标不仅仅是简单地增加应聘者的数量或缩短招到人填补职位空缺的时间，还要提高你的公司更快速地找到合适应聘者的能力。

　　人才看过来：工作目标要匹配

　　公司在招聘的时候，必须谨记应聘者的主要工作目标。如今的应聘者都能理直气壮地对想要招聘他们的公司说：“很多工作都能给我想要的薪水，除此之外，你还能给予什么我想要的东西？”

　　人们对于工作的要求多种多样，主要取决于他们的个人偏好，以及他们所处的职业生涯阶段。大多数应聘者的主要工作目标跟以下七个方面的一个或多个有关系：

　　薪酬和福利。这份工作能解决我的财务负担并且满足我对报酬的要求吗？对于大多数的工作岗位而言，这个问题取决于应聘者对生活水准的要求，以及他们在其家庭中是否担当主要的经济来源的支柱。但对于有些应聘者来说，薪酬和福利更多的是体现他们的地位，而他们实际上并没有这么高的财务需求。

　　工作时间安排。这个职位的工作或出差时间是否能配合我的非工作时间的安排？当你是为按小时计薪的职位招聘员工的时候，工作时间安排的重要性就非常突出。

　　工作地点。这份工作能不能允许我住在我想住的地方？这个问题越来越凸显出重要性，因为应聘者比以前更加不愿意为了工作更换住所。

　　工作安全感/工作稳定性。这份工作能否适当地给我安全感？尽管报章杂志的文章老是讨论越来越高的员工流失率和“终身雇用时代”的终结等话题，很多应聘者还是非常看重工作安全感。

　　个人发展的可能性。这份工作能否让我有机会学习新的技能和培养新的能力？这个目标对于能力强的员工尤其重要，无论这只是一个按小时计薪的初级职位，还是一个资深的专业人士才能从事的职位，都是这样。

　　工作类型。这份工作能否让我做自己喜欢做的事情？这跟实际的工作任务和工作的实行方法有关。例如，一个电脑程序员可以单独工作，也可以在一个高度合作的团队环境中工作。而他们喜欢哪一种工作环境，则在很大程度上取决于个人喜好。

　　公司类型。这家公司的形象和愿景能否得到我的认同？对于应聘者而言，这一目标的重要性因人而异。有些应聘者会非常关注有社会责任感或公众HTH形象跟他们自己的个人信仰相契合的公司。别的应聘者则会把他们自己的个人观点和价值观与公司公众形象严格区分开来。

　　你如果发现很难找到足够多的应聘者，那么也许通过以上几个方面系统地审视你对应聘者所宣称的价值主张，这样会有所帮助。

　　审视你提供给员工的内容，以及你跟应聘者交流这些内容时所采用的方法是否有效。相对于别的公司，在工作类型、薪酬福利，或生活方式方面，你能够给予应聘者什么样的“竞争差异”？应聘者会不会因为错误的原因而对这份工作产生某些看法，进而自动选择放弃？

　　例如，应聘者会不会认为某些岗位要求他们按照某种他们不愿意的时间安排来工作，而实际上这种安排不会发生？或者他们会不会错误地以为某些福利是他们不可能得到的？应聘者对岗位的期待是否与该岗位的实际工作情况相吻合，这一点你需要调查清楚。

　　向应聘者提供岗位出价的时候，要鼓励招聘经理和招聘人员主动地与应聘者进行有效的交流，了解他们想要从这份工作中得到什么。尽量超越“表面目标”深挖下去，了解他们真正想要从这份工作中得到的东西。

　　例如，当你在为按小时计薪的职位进行招聘时，应聘者通常都会表示希望是全职工作，但是公司却常常只能提供兼|职的职位。对此，招聘经理的惯常做法就是对这种需要的不匹配视而不见，随便把人招进来就算了。这是很糟糕的做法，因为这些应聘者可能是骑驴找马—先做着这份兼|职，等找到符合他们目标的全职工作就走人。

　　所以，在这种现实情况下，招聘经理有什么更好的方法来处理呢？方法之一是就应聘者为什么想要全职工作的问题与他们进行深入的探讨。不会有人为了能够在所有工作时间里都能工作而去找全职工作。他们想要全职工作是因为他们认为全职工作跟他们的工作目标，诸如薪水、福利，或个人发展机会等相匹配。

　　招聘经理应该去了解和发现这些目标，这样才能更准确地把握应聘者的需要和工作所能提供的内容之间的差距。这类探讨可能有助于找出别的方法来满足应聘者的需要，例如让他们知道，其实不需要全职工作也可以得到某些福利。

　　所有的应聘者都想在能够直接或间接支持他们的个人目标和雄心壮志的公司工作。让应聘者觉得你很认真地对待他们的工作目标，是建立信任和树立他们对公司的信心的好方法。

　　与此同时，不要向应聘者暗示你无法实现的承诺。大多数应聘者心里都明白，没有什么工作能够满足他们所有的工作目标。所以在企业所面临的限制条件之下，你只要在能够做到的范围内诚恳地承诺，用灵活的方式尽可能多地满足他们的工作目标，就能够在很大程度上提升你的公司在应聘人群中的雇主HTH。

　　原文经许可，摘自2007年5月29、30、31日的ERE.net网站内容，ERE Media公司(www.ere.net)2007年登记版权。陈桂华译。Steven Hunt博士是Kronos公司的首席科学家，著有Hiring Success一书。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。