“如果我们是付钱的顾客，我们会细细掂量，货比三家，做足功课。但是当我们是定价的商家时，我们却草率至极！”通用电气CEO杰弗瑞·伊梅尔特曾经这样抱怨。

　　定价是最为重要的利润杠杆，但人们对此往往认识不足。“西蒙顾和全球定价研究”的一些结论令人大跌眼镜：65%的企业都不能为其产品和服务设定与其价值相符的价格，46%的企业认为它们身处价格战，糟糕的定价甚至可能导致25%的利润白白流失！定价背后的 “陷阱”有哪些？怎样才能成为定价高手？

　　定价能力低下成通病

　　许多管理者自欺欺人，将企业定价能力低下归咎于市场竞争激烈、顾客极其顽固等原因。

　　定价能力是保护利润的关键。但调查发现，仅有约1/3的受访者认为自己有足够的能力将产品价值转化为财富，其他企业则承认自己的定价能力很弱，甚至根本没有。而企业不可避免地要为其低下的定价能力付出惨重代价，25%的利润会因此流失。

　　定价能力的强弱之分究竟源自何处呢？产品价值与HTH是关键。如果一家企业致力于通过创新为客户提供更具价值的产品和服务，而且价值能够通过高端HTH传达出来，就可以更好地转化为财富。另外，定价能力高的企业对价格与销量之间的关系更为了解，对产品价格弹性的估计更贴近实际，从而能够制定更明智的定价战略。然而，许多管理者却自欺欺人，将企业定价能力低下归咎于市场竞争激烈、顾客极其顽固等原因（图1）。

　　在定价能力方面，不同行业之间差别很大。化工业和运输物流业的定价能力相对较弱；制药业、建筑业和消费品行业的定价能力最强。制药企业的定价能力位居首位并不令人意外，它们似乎拥有一种将产品利润榨取到极致的基因。早在研发阶段，制药公司就开始为其新产品思考定价与市场进入的战略，甚至往往早至新产品上市前的7~10年。专利保护也使得制药公司更容易避开价格战，将利润最大化而非增加市场份额作为目标。

　　每个行业内部不同企业的定价能力也不尽相同，行业普遍利润率并不一定与单个企业的情况相符。比如，汽车行业的定价能力普遍偏弱，保时捷却拥有20%的利润率，与不足10%的行业平均利润率相比十分突出。秘诀在哪儿？保时捷从最早的创新设计阶段就开始思考价值与价格的问题。早些年，甚至今天还有企业这么做——工程师先制造汽车，然后由市场部门定价。往往汽车一开始会被设计得功能繁多，配置复杂，造价高昂，结果顾客并不愿意为其中的某些部件买单。如今制造商通常会提前六七年考虑顾客是否愿意为汽车的各个部件掏钱，如果答案是否定的，它们就会直接省去某些部件。

　　逃离价格战泥潭

　　如果将目标集中在销量和市场份额上，那么最终的命运就是深陷价格战的泥潭无法自拔。

　　对近4000家企业的分析发现，严重的定价缺陷背后其实并不存在结构性问题。监控不足、技巧缺乏、战略错误通常是定价表现差最主要的原因。企业常犯的最大错误就是紧盯市场份额与销量。

　　调查中，46%的企业称自己身处价格战，来自这些企业的大多数管理者（83%）指责是竞争对手首先发起了价格战——尽管从数据来看这是不可能的。引发价格战的原因正是对市场份额和销量的过度追求。大多数受访者将自己所处的行业形容为“销量导向”，汽车业、旅游服务业和物流行业尤甚。一位受访者直言：“如果你让团队为销量而战，那么当你发现自己最终身陷价格战时根本不必感到吃惊。”

　　日本市场的竞争最为激烈，意大利和西班牙则分居第二、三位。日本管理者的主要着眼点就是销量和市场份额，这几乎已经成为传统。而结果则是致命的，日本工业企业的回报率相比较而言是最低的。从行业来看，身处价格战的企业比例较高的行业包括建筑业、能源和公用事业、化工业、工业产品业和汽车业。制药业、生物科技和药品技术行业的管理者在这一点上则更为聪明，较少卷入价格战。

　　研究证明，如果企业将目标集中在销量和市场份额上，那么最终的命运就是深陷价格战的泥潭无法自拔。价格战没有赢家——除了顾客。制定战略目标时必须将着眼点放在利润上，只要有可能就要全力避免价格战。管理者应当为利润而非市场份额而战。

　　涨价目标过低无意义

　　使用通胀率作为涨价基准是十分致命的，因为这远远不够。

　　在通货膨胀时期，是否能成功涨价对于企业的生存来说十分关键。研究发现，绝大多数企业仅仅能够实现其目标涨幅的一半左右。也就是说，如果你的目标是将价格提高100%，最终只能提高50%左右。仅有36%的企业能够实现其计划涨幅目标的75%以上。

　　由于缺乏经验，许多管理者会将通胀率作为涨价目标的参考基准。研究发现，68%的管理者计划中的涨价幅度低于通胀率或与之相当。各行业中，仅有建筑业、工业品业以及运输物流业的计划涨幅在通胀率之上。

　　使用通胀率作为涨价基准是十分致命的，因为这远远不够。涨价幅度过小是起不到什么作用的。一些公司会自以为聪明地将价格涨幅设定得比自己所需要的，或者比竞争对手所采取的涨幅要小一些，它们认为这样可以通过销量的提高来增加利润。但这一策略在现实中是行不通的，至少很难看到成功的案例。企业不应当将涨价幅度的目标降低，必须为必要的涨幅而战。末日来临时，销量和市场份额无法拯救你。

　　在应对通胀风险方面，聪明的企业不仅会努力提高实现价格目标的执行力，设定较高的目标涨幅，还会在设定目标涨幅时将执行的情况考虑在内。

　　涨价执行应系统化

　　整个涨价的流程应由系统工具和数据来支撑，而且必须一直对成效进行监控。

　　调查发现，大多数管理者对于涨价如何策划与执行并不十分清楚。我们将涨价的流程简单总结如下：首先制定涨价目标，然后选择正确的工具，为涨价作准备，最终是实施（图2）。

　　关键是整个涨价的流程应由系统工具和数据来支撑，而且必须一直对成效进行监控。

　　价格工具的挑选很重要，需要通览可用的工具，分析哪一个最适合当前的情况，然后有针对性地做出选择。比如包装型号就暗藏玄机。许多人都很清楚1公升瓶装产品的价格，但对小包装产品的价格熟悉程度就远没有那么高，而且50%的人会高估小包装产品的价格。那么很简单，不要去改变容量为1公升的产品的价格，而是给小包装产品来一次较大幅度的涨价，这就是一项可行性较高的涨价措施。附加费是另一种值得好好挖掘的工具，虽然航空公司对这一工具已经有些过度使用，但其他很多行业却尚未认识到其有效性。附加费之所以有效，是因为其价格弹性要明显小于基础价格的弹性。企业不应盲目地采用某种工具，而是应当充分发挥创造性，找到顾客接受度高且弹性低的价格因素。

　　一切就绪之后，涨价的实施就成为关键。企业必须知道它们的实施成功率是多少，据此来设置涨价目标。执行涨价是销售人员的工作，但销售的业绩目标却往往与涨价目标相互冲突。因此，销售人员很可能仅仅执行涨价目标的一部分，或者采用派发赠品和提供折扣的方式来抵消涨价的影响，结果企业一无所获。应当如何提高涨价执行的效果呢？简单的物质激励就十分有用。比如一个销售任务为100万元的销售代表，如果成功将价格提高了5%，比3%的最低涨价目标高了2个百分点，也就是多收入2万元，那么就可以考虑奖励他25%即5000元，剩下的归公司所有。奖励按季度进行，且只在顾客按照涨后价格购买后才算数。如此，公司不会有任何负面影响，而且也无需设定任何预算，真正实现双赢。

　　总之，系统化的方法是取得好的定价效果的必要条件。曾经有两家身处同一行业的B2B企业都设定了7%左右的涨价目标，一家按照系统流程操作，一家宣布涨价后就听之任之。结果按照系统流程操作的企业实际涨价幅度是6.3%，另一家企业只有1.2%。

　　高管参与定价举足轻重

　　当那些身为“CXO”的高层管理者们积极参与到定价中时，企业获取的利润会得到大幅提升。

　　在经济增长放缓的大背景下，企业的定价压力也随之增大。以亚太地区为例，65%以上的企业在定价方面都面临着来自竞争对手和客户的极大压力，不稳定的商品价格带来的通胀风险进一步加剧了这种压力。 在低迷的经济环境中保护企业利润的关键是，高层管理者对定价给予高度重视，且内部设有专门负责定价相关事务的部门。当那些身为“CXO”的高层管理者们积极参与到定价中时，企业获取的利润会得到大幅提升。研究显示，高管参与定价的企业拥有高定价能力的可能性比其他企业高出35%；涨价执行成功的可能性高出18%；通过涨价成功提高利润率的可能性高出26%；而且预计未来3年EBITDA（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）出现增长的可能性也高出30%。内部设有专门定价机构的企业发起涨价的可能性比其他企业高出13%；通过涨价成功提高利润率的可能性高出23%；拥有高定价能力的可能性高出24%；预计未来3年EBITDA出现增长的可能性也高出14%。 许多企业多年来一直逗留在定价的“舒适区”里，对定价放任自流、听之任之。这在过去影响不大是因为彼时经济保持着强劲增长势头，但如今全球经济增长普遍放缓，企业高层管理者必须对定价给予更多重视并且进行相应的组织变革。即便当经济重获动力时，企业也不应当退回到定价“舒适区”，因为今天为定价投入的精力与所做的组织变革，在经济回暖后能给你的企业带来更大回报。

　　克劳斯·席乐克博士 乔治·泰克博士 陈凡 约亨·克劳斯

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