当今的时代是变革的时代，全球最大的化妆品公司欧莱雅总裁欧文中在接受某财经杂志专访时，就有过这样的感慨：“管理化妆品行业是在比速度，一切都变化地相当快。对未来五年，我惟一可以确认的是大部分我们目前销售的产品到时候都不会再卖了，所以公司必须不断有新产品出现，才能继续在行业处于领先地位。”对技术要求不是那么高的化妆品行业尚是如此，那么处身技术更新极快的IT行业，企业面临的变革压力更大、更直接。高层经理人参与或影响着公司的重大决策，在变革来临时，应该担当怎样的角色？在变革中，应该怎样帮助公司成功地转型？《专业的善良——曾文祺商业手记》提供了一些有益的思路和做法，其核心就是职业经理人在变革时期要敢于破旧立新。

　　做变革的引导者 管理大师彼得·杜拉克在论述21世纪的管理挑战中，曾说过，管理层在21世纪面临的主要挑战是组织要成为变革的引导者。成功的领导人——变革的引导者视变革为机会，他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥作用。

　　变革是一个痛苦的过程，它意味着管理者必须要敢于放弃，敢于在新的机会面前冒险，明基的总裁李琨耀可以说一个身体力行的实践者，并做到让大家刮目相看的成绩。80年代中期，明基以电脑的外设产品起家，到了1994年，李琨耀主导进入手机行业，而当时台湾还没有人做过，这意味着毫无经验，是个极大的冒险。该公司战略的变化也直接导致资源的重新分配，李琨耀把资金大量地投入手机事业，从人才培养到渠道建立，矢志不渝地"练剑"七年，市场启动后，明基快速胜出，成为了台湾手机行业的领导者，这个在当时没有前景的新品到今天已经成为明基利润的主要贡献者。1996年TET LCD的巨额投入，也是同样的冒险，但李琨耀当时就预见到视讯的轻薄化是未来的主流发展趋势，而如今TET LCD的已经成为公司主要利润的又一来源。2001年，明基从OEM代工转入自创HTH，李琨耀又是身体力行地给大家示范。“他用一半的时间重新学习，研究HTH的内涵，并且还去学习消费动向，他以前是一心研究产业动向，后来就去研究自己的女儿——年轻人到底在想些什么，而明基正是定位在年轻人——享受快乐科技。”曾文祺在书中写道。

　　做变革的推广者 作为万科的创始人兼董事长，王石对领导者在企业变革中担任的角色，有过这样的心得：“我首先觉得领导者应当是一个先知者，其次是推广者，第三个是一个推进者”。如果说李琨耀是明基的引导者，那么担任明基中国营销总部总经理曾文祺就是这个变革的有力推广者，是李的得力干将。曾文祺对明基的变革的体会是：公司转型时，往往面临战略矛盾，开始大家一起朝一个目标前进，冲到某个程度，公司要转型了，高级主管和中级主管会出现矛盾，因为高级主管通观全局，了解产业大方向，比较容易认同企业转型，而中级主管在各自领域内知识丰富，但眼界欠缺，所以分歧在所难免。

　　消除矛盾，达到共识，是企业变革成功的重要前提。如变革之一的战略转型往往不是简单地把资源重新分配就能解决，曾文祺的总结是：明基的转型是组织重新设计的过程，组织要适应变革，就应该发展成为一个流动型、学习型、教导型、知识型的组织，大家认可公司的愿景，绩效考核必须与变革的目标要求结合起来，这样人才才有动力、有方向，实现在公司发展中的学习、成长，而知识也可以依靠制度的设计在不同的人之间传承，当这些都具备了，组织才能顺利地走过战略转折点——变革期，走上新的健康发展之路。事实也有力地证明了他的能力，曾文祺带领明基中国营销总部从1998年到2001年实现了300%的年营业额增长，2004年的营业额达到30亿元人民币，1997年他是独身一人闯大陆，到今天带出了1000多人的营销团队。

　　曾文祺正是中国不断崛起的职业经理人的一个缩影，他们善于向先进的企业和企业家学习，学习他们成功的经验，如“索尼教给我们什么”，学习他们的教训，如“来自戴尔的教训和经验”，而最能让他们受益的则是企业家的敢于超越自己、敢于变革的冒险精神。因为他们深知，努力创造未来虽然要冒很大的风险，然而，它的风险比被动地接受未来小得多，在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免的只有变革的引导者。