由于在美国、西欧和日本的发展机会有限，对许多公司来说，全球化扩张虽困难重重却势在必行。举例来说，世界银行曾经预测，一直到2 012年，发展中国家的G D P 年增幅会达到6%，其中中国和印度的更是超过了8%。不过，世界银行预计同一时期美国的GDP 年增幅会低于3%，欧元区的增幅则在2%以下。

　　许多全球HTH因而积极寻找新兴市场中的发展机会。不过，只有灵活应变、适应市场的企业才能在全球经济中胜出。为了满足股东对业绩增长的要求，并在全球市场的竞争中取胜，企业必须密切倾听客户需求并做出响应，同时学习如何在不同的国家挖掘新的潜在客户。这一切应基于客户的独特需求、偏好和行为模式。

　　此外，各企业还必须搜集关于不同国家的现有客户和潜在客户的准确信息，包括在文化、人口特征、经济和地域等各方面的差异。以不变应万变的方法当然行不通。“但我们发现许多企业在尝试进入新市场前，往往未掌握个人或家庭客户的特征信息，而这些信息对于在不同国家的客户细分来说至关重要。”安客诚公司(Acxiom) 的全球数据服务副总裁卡伦(Todd Cullen)说。

　　尽管对于各企业来说，全球市场中的增长机会是客观存在的，但仅凭单打独斗，大多数企业还是难以有效应对在国际化舞台上角逐和取胜的复杂性。许多组织在推行全球化增长战略时举步维艰，他们要决定进入哪些国家、了解当地的客户要求，同时还要发现和规避每个国家特有的风险( 例如基础设施的欠缺、运输问题和安全问题) 。

　　“要想在当下的全球经济中胜出并非易事，如今的市场瞬息万变，竞争激烈，企业为自己所犯的错误付出的代价要高于以往任何时候。”安客诚的全球技术执行董事比维尔( Mi ke Biwer) 说。

　　创建可以反复应用的运营模式

　　企业要想取得成功，就需要建立一个超越国界的全球营销能力模型。该模型能帮助组织搜集多种客|户|数|据(包括消费者偏好和对于各HTH及产品的态度以及本地化的购买和消费行为)，以了解客户并据此做出响应。

　　企业还需要创建适用于不同国家的可重复性运营模型，从而快速灵活地进入不同国家的新市场。企业要想顺利过渡、优化市场进入成本和保持稳定的绩效，就要考虑拟定针对不同国家市场的策略。

　　即使大型企业集团也不具备所有的资源和知识以收集信息并对之做出响应。许多企业耗费多年时间才在发达国家对客户做出了高度细分并聚焦。在新兴市场中客户的数据远远还没到唾手可得的地步，即使是在美国这样的发达国家也是这样。因此，企业与拥有具体客|户|信|息的公司合作就变得至关重要。

　　企业需要这样的信息来实施和完成精心打造的本地化营销策略，从而实现国际扩张。

上海vi设计公司 　　不论一个企业开辟市场的目标是曼谷还是布达佩斯，彻底了解所针对的潜在客户的需求、偏好和行为才是关键。

　　比如，一家全球性酒店经营企业最近宣布与总部位于新德里的酒店开发和投资公司SAMHI Hotels Pvt Ltd.合资。酒店经营者计划于2015 年在印度的班加罗尔和钦奈等各大城市兴建15间中档酒店，并在其后五年内在印度再加建85 间酒店。凭借SAMHI对本地市场的深入了解和大力支持，这家酒店经营企业计划将越来越多的来印商务旅行者和不断壮大的印度中产阶级纳入顾客之列。

　　根据Zacks Investment Research的一份报告，有为数近2 亿的印度人热衷于旅行和休闲方面的消费。

　　在这一案例中，酒店经营者明智地选择了能够提供有关本地市场的丰富信息（包括细分市场客户需求和偏好）的公司作为合作伙伴。

　　“不论所考虑的市场地点在哪里，所有营销方都有相同目标，那就是了解客户、并在关键时刻获得有关他们的准确信息从而推出正确的产品。”安客诚的比维尔说。更深入地了解市场收集新市场的个人或家庭客|户|信|息不仅只是收集诸如家庭收入、家庭成员性别和年龄等人口特征信息。Peppers &Rogers集团的创始人之一—派帕斯( Don Peppers) 表示，销售与营销部门的负责人通过收集关于潜在客户的更详细的行为信息（这包括他们使用的购买渠道以及所处的生活阶段等信息，因为这些可能促使潜在客户对特定产品产生兴趣），就能在顾客接触点上制定出更有针对性的营销活动，从而增加消费者给予关注并且做出反应的可能性。

　　有关个人或家庭消费者的信息还可以帮助决策者获得有关某个市场的进一步认知。

　　例如，一家零售商通过对拉美某个新兴市场的市场调研，发现了该市场有众多的在线、移动和社交等数码营销渠道。不过，在对消费者个体或家庭展开进一步的详细分析之后，零售商就会了解到在某些客户细分市场中，部分或是所有渠道的接受率都特别低。

　　希望在新市场中胜出，即使是大型跨国企业，也往往没有足够资源或者资金来独立收集精细的客|户|信|息。但要是跳过这一关键步骤，组织最终只会伤害自己的利益。

　　“如果企业习惯于从宏观、总体的高度或者全国的层面来认识市场，就会缺乏长远的眼光，会导致企业受到竞争对手的暗算，”派帕斯说，“如果你希望成功，就必须以不同的方式对待不同类型的客户。”

　　这就是为什么企业在选择进入不同的国家时，不能只收集宏观经济数据和比较多个变量的消费者信息(消费者对产品/ 服务、价格和包装如何反应)。派帕斯说，你还应当区分和分析不同地域的消费者之间的文化和心理差异。例如，在Facebook 上张贴年轻女性的照片对大多数西方文化来说也许丝毫无碍，但在某些阿拉伯国家却是禁忌，不论这是出于个人使用还是企业营销的目的。

　　打造超越国界的业务战略

　　在企业决定是否向特定国家或地区拓展其业务时，决策者首先必须确定你的产品或服务最适合哪些国家。这一判断基于多种标准，包括市场竞争饱和度、收入增长率、对HTH信誉和特定客户群的消费力的评估。

　　Peppers & Rogers集团的合伙人皮埃里(Fernando Pierry)称，信 用卡公司、汽车制造商和其他一些公司最近已经迎来了市场机遇，他们能够满足巴西20 0 0 多万名新兴中产阶级人士的需求和偏好。该客户群体又被称为C阶级，他们对各类不同的商品和服务的购买力和获得意愿都呈上升趋势。

　　“关键是企业要找出特定国家中的目标客户，以开展正确的营销活动并推出正确的产品。”安客诚的卡伦说。

　　派帕斯说，只是通过现有或未来的生命周期价值来识别和细分客户，是远远不够的，企业还要深化对消费者行为和偏好的了解，例如他们常用的数码渠道。在此基础上，企业还可以通过更深层的分析，决定在特定的渠道中使用哪种最佳策略从而最大限度地获得消费者的回应。以移动平台作为例子，最好的方法是通过短信、MMS宣传视频还是采用主动通知呢？

　　“我发现很多企业都只注重客户的价值—谁是我最有价值的客户，我该如何去吸引和留住这些客户—因为这才是我作为生意人应该关心的问题；我要客户的钱。”派帕斯说，“然而我没见过有哪家企业投入了足够的精力去了解不同客户的不同需求以及导致客户行为出现差异的原因。”

　　在新兴市场，营销者已经开始加深对消费者的生活方式和行为的了解。比维尔说，尽管在大多数新兴市场中，对消费者调查这类反馈工具的使用仍处于初级阶段，但消费者正越来越多地使用社交网络、论坛和博客来表达自我和自我爱好，这也为销售和营销人员提供了更多渠道去认识消费者。

　　构建可重复方法的步骤

　　销售、营销和产品线经理需要密切合作以制定和调整与特定市场的消费者需求和偏好相匹配的正确战略。企业在制定进入多个地区的业务扩张计划时（进入哪个国家、以什么速度和按照什么顺序），最好是设计出可反复应用的、系统化的方法以确保顺利、快速地进入新市场（城市或国家）。决策者能通过这种方式应用最佳实践和借鉴以往在其他市场中得来的经验。这一过程的主要步骤包括：

　　1.选择国家。决定用什么标准和分析方法来判断是否需要进入某个具体的国家。这可能包括特定阶层消费者的购买力和他们对不同产品的需求或兴趣。

　　2.风险管理。找出一个地区的基础设施、交通系统、政治环境和安全方面的薄弱之处。

　　例如，在孟买和圣保罗等拥挤的城市中部分街道过窄，致使货物在这些地区的运输只能依靠人力或自行车。

　　3.客户细分和产品定位。了解特定地域客户行为和人口特点，选择正确的客户或潜在客户组合，并确保产品或服务符合客户的需求和偏好。例如，尽管i Pod 畅销欧洲或亚洲，但汰渍等其他美国主流HTH就不那么好卖了。

　　4.数据采购和数据分析。选择合适的数据提供商能帮助企业减轻进入新市场时遇到的阻力，增进对本地经济以及文化的了解，并简化和减少进入风险。因此，企业应当寻找顶级的数据服务提供商，判断其数据是否符合组织的需求，并且审核在数据使用、成本等方面的协议规则。然后对各种经济、人口以及消费者数据进行权衡，从而打造特定市场的数据索引。

　　5.数据整合。确保数据可用。这需要清|理和验证所有客|户|数|据，正确地对信息进行格式化，将其翻译为具体的本地语言（尤其是在使用两种或两种以上语言的国家），然后将数据关联至企业的数据库以供使用。

　　6.了解数据合法性。了解在你想要拓展业务的地区的有关隐私的特别法规和监管条例。

　　每个国家或地区（例如欧盟）都有独特的隐私或数据保护 法，或像拉美等新兴市场那样正在不断完善规则。

　　7.统一行动。按照公司的收入/ 盈利模式来制定针对一个国家或城市的营销策略。适用于加拿大或德国等成熟市场的标准营收模式不一定适用于印度或越南等新兴市场。很明显，决定进入哪个国家的其中一个关键因素，在很大程度上取决于企业提供的产品和服务以及对特定地域中不同消费者群体（高收入、中产阶级、经常性消费者）的需求的预测。

　　在企业尚不熟悉的新地点拓展业务当然并非易事。获取关于本地市场的信息，哪怕得到的信息量有限，也是成功所必需的。在起初的时候花功夫去收集消费者的基本信息，例如性别、教育程度、收入和家庭的动态特征，对许多企业来说都是个好的开始。

　　跨国扩张尽管困难重重，但却并非不可能完成。通过制定深思熟虑的战略，建立正确的合作关系，并在营销活动中运用正确的经济、人口和消费者数据，企业就可以对自身进行有效定位，并把握全球增长的机会。最后，采用这些以客户为中心的战略才是挖掘国际增长的宝贵机遇的关键。

　　原文经Peppers & Rogers Group旗下分支机构1to1 Media许可，摘自Peppers & Rogers集团的白皮书Charting a Course for Global Growth。Peppers & Rogers集团登记版权。秦岭译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。