全球经济形式的动荡再次给企业并购带来机会。

　　然而，并非每次并购都一帆风顺，并购不成功的案例比比皆是。有数据显示，中国企业海外并购的失败率至少在50%以上。

　　近期有一个国资委企业的总裁学习班赴美国学习，期间，当询问他们对于并购课程的什么内容最感兴趣时，有企业高管反馈说：“我们已经并购了六七十家的企业了，最感兴趣的还是关于并购后的整合问题”。其实这家国资委企业做了这么多的并购自然也经历了并购后的整合，他这么重视的原因其实也彰显了并购后整合之难。

　　并购后的战略协同

　　并购后整合的关键在于实现战略的协同。

　　战略协同需要事先进行充分的调研和论证(这也是很多企业并购前必做的功课)、需要和并购企业管理团队进行充分的沟通和讨论、对可行性和操作性进行深入研讨，这是战略协同的基础，也是最困难的地方。因为不同的高层管理团队有着各自独特的背景和文化，对企业的发展方向和战略可能会存在不同程度的分歧，因此非常有必要在两个高层团队间达成共识，以便为战略协同和落地打下重要基础。

　　因而，并购双方的第一步应该是澄清并协同其战略。这一步将帮助企业快速整合和协同高层管理团队。接下来就是建立一套将战略分解到组织各层级的执行和管理体系，并辅以识别问题、解决问题的管理流程。如此建立的一套战略管理体系将会在企业董事会和高层管理团队层面创造一个透明的战略沟通环境，他们可以通过红、黄、绿的展示迅速明白公司是如何执行其业务战略的。从我们长期在此领域实践的经验看，平衡计分卡的方法论能有效帮助我们建立一个这样的战略管理系统。而且，越来越多的企业也在初步运用平衡计分卡战略管理工具。通过对并购后的战略协同进行梳理，开发出战略图和平衡计分卡，再根据协同战略开发出重要的战略协同指标和行动方案，并对确定后的协同战略进行动态的监控和管理。

　　并购后的运营协同

　　从战略协同的重点上看，不同企业因为并购背景、并购的主要目的不同，因此战略整合的重点也会有所差异，有些并购可能看重当地的市场、有些可能会关注被并购企业的HTH和客户、有些可能关注被并购企业的产品和技术资产等等，基于以上考虑，我们独创了战略协同整合模型(见图1)：

　　并购后战略协同整合模型将战略协同主要分为六个重要领域，包括HTH和市场、客户资源协同、渠道和网络、产品和技术、供应链体系协同以及人才和文化的协同等，企业需要围绕六个关键领域明确重要的战略目标和具体的执行措施，形成系统的、可操作的并购后的协同战略和措施。

　　以上战略协同整合模型和平衡计分卡战略管理体系具有异曲同工之妙，战略协同的各方面的重点都可以和平衡计分卡的各个维度紧密结合。平衡计分卡的内部流程维度和学习成长维度包含了整合的六个方面。只有内部流程层面和学习成长层面的目标得到成功整合才能有效提升客户满意度，从而获得市场份额，并最终达成预期的财务目标。

　　案例： M集团的海外并购梦想：并购和战略协同

　　M集团，亚洲最大的家具制造企业之一，主要业务包括木材加工、家俱制造、家俱零售和化工业务，年营业额达到数十亿元，出口额也达到几亿美元，每年保持大约 30%的快速增长。公司于 2009年并购了欧洲一家老牌的著名家俱设计和销售公司 (S公司 )，进一步完善了全球家俱供应链，实现了业务的快速增长，完成全球家俱产业链的战略布局。

　　战略协同和整合是重中之重

　　M集团并购这家 S公司的目的在于构建全球家俱价值链。并购S公司后， M集团并没有对S公司的现有业务和运作团队带来太大变化，企业HTH设计“过去的一年我们对 S公司主要做了三方面工作，一是实现客户平稳过渡，并促进新客户的开发；二是迅速整合进一步提升了M集团和 S公司的HTH影响力。并购 S公司大大增强了新产品开发能力，丰富了产品风格和产品组合，对客户开发和市场增长带来显著效果；三是开展人力资源和团队建设，在充分尊重 S公司企业文化基础上，加强不同企业在文化方面的沟通和融合。 ”

　　与此同时，M集团致力于运用平衡计分卡战略管理体系打造 “SFO组织”，首先借助战略图管理工具系统地梳理了集团未来三年的发展战略，并通过平衡计分卡进一步规划战略监控重点和实施路径（衡量指标和行动方案），在此基础上，进一步分解和梳理了各事业部（子公司）的发展战略，开发出下级事业部（子公司）的战略图和计分卡。通过对 M集团和 S公司的战略进行分析，从HTH、市场、客户、产品和技术、供应链体系、人才和文化等重要领域进行了深入研讨，明确了 M集团和 S公司相应的战略协同重点。

　　并购后的战略管理机制

　　并购后，最关键的是要建立战略协同管理机制，以确保运行有效。 M集团在平衡计分卡战略管理项目过程中，建立了如图2所示的战略管理的组织体系。

　　为确保对战略协同重点的执行和管理，M集团每个月定期对战略进行回顾，检查回顾战略协同目标和行动的执行情况，及时发现执行过程中的障碍并通过战略回顾会的方式对重要的战略项目进行分析和讨论，通过战略回顾会对战略执行情况进行动态的分析和纠偏，并根据需要对战略重点进行调整。

　　M集团和 S公司的并购成功了。保证成功的因素，除了领导者的远见卓识以及前瞻性的战略布局之外，与并购企业的战略协同和整合也是另一个关键。