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       编者按：《旁观者》是管理大师德鲁克的回忆录，是他知识及人生旅程的记录。这本书虽不是他“最重要”的著作，却是他个人最喜爱的一本。

       德鲁克曾应通用汽车公司的邀请，深入该公司进行研究。这段研究经历，对他的管理思想产生了巨大的影响，为他的大师地位奠定了坚实的基础。我们连续三天分三篇连载书中关于那段经历的一章《斯隆的专业风采》，这是第二篇。读者既可以从中了解那个时期通用汽车主要高级经理人的行事风格、以及在管理实践上的种种探索和努力，同时也能把握德鲁克有关重要管理思想的源泉和脉络。

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       说起德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt），他和科伊尔简直没有任何共同点。在我完成有关通用的研究计划后几个月，科伊尔退休了，德雷斯塔特于是继任做雪佛兰的总经理。然而，在我和德雷斯塔特相遇时，他还是卡迪拉克的负责人，他在这个岗位上，已经待了30多年了。科伊尔冷酷无情，德雷斯塔特则热情洋溢；科伊尔从不表示真情真意，而德雷斯塔特这个人却滑稽有趣；科伊尔让人敬而远之，而德雷斯塔特却是个人人爱戴的人物；此外，科伊尔对人完全一视同仁不带任何情感，德雷斯塔特对人却相当关心，不但对部属照顾有加，也尊重他们是有血有肉的个体。

       科伊尔总是一身蓝色斜纹咔叽布料制成的紧身西装，脚上一双警察穿的黑皮鞋，而德雷斯塔特穿的则是老旧的毛呢夹克，上面还被烟斗余烬烧得一孔一孔的。德雷斯塔特的秘书总会在她自己的置物柜里放几双皮鞋，以防德雷斯塔特又穿了两只不成对的皮鞋来上班。

       德雷斯塔特在13岁时，就离乡背井从德国南部来到美国。那时的他，原来是宝士车队里年纪最小的学徒，至今他一开口说英语，仍有浓厚的德国兹瓦本地方的口音。他最快乐的事莫过于在厂房教工人修好工具，或是帮领班解决生产线上的问题。这个不修边幅、没有上过学的“黑手”，却是人人公认的通用年轻主管里最能干的一位，他一手为通用缔造出最受瞩目而且获利最多的部门，几乎可以断定10年后，通用的董事长非他莫属。然而，天妒英才，在1946年，也就是他接掌雪佛兰半年后，他因喉癌而离开人世，死时才48岁，外表看来仍健壮如牛。

       在全国面临经济大萧条的冲击时，德雷斯塔特是卡迪拉克的服务部经理，那时看来他只有在中级管理阶层打转的份。尽管景况欠佳，雪佛兰表现得还可以。当时中价位的通用汽车--别克、奥斯摩比和庞帝克几年后不得不合为一个部门，因为业务量不足，实在用不着三位总经理来执掌。高价位的卡迪拉克销不出去，眼看就要遭到解体的命运了，惟一的问题是--全然放弃这个部门，还是只留个名称，成为有名无实的部门？通用执行委员会的成员大都倾向放弃，斯隆和布朗也打算如此。

       这时，德雷斯塔特这个大家都没见过的不速之客一头闯进会议室，请求大家给他10分钟，让他提出一个可以在一年半内让卡迪拉克转亏为盈的计划。德雷斯塔特强调卡迪拉克是“地位的象征”，这个行销策略果然奏效。在他负责全美卡迪拉克的服务网时，了解到一点--卡迪拉克是有钱的黑人最喜爱的车种，很多崭新、大型卡迪拉克都是黑人买走的，包括黑人艺人、黑人拳击手、黑人医师和黑人房地产中介商等。

       然而，公司的政策却是不卖卡迪拉克给黑人，销售对象以“权贵的白人”为主，不过有钱的黑人是如此垂涎卡迪拉克，甚至愿意出重金请个白人出面帮他们购买。德雷斯塔特调查这个不寻常的现象，发现卡迪拉克的确是有钱的黑人惟一能买到的成功象征--他们没办法打进好的住宅区、豪华的度假村或是得到其他世俗成功的外在表征，却可坐拥此一名车。因此，德雷斯塔特在这经济不景气的谷底，就以开发黑人市场，来使卡迪拉克起死回生。终于在1934年达到一定的业绩，卡迪拉克部门因而得以达到收支平衡。

       他又继续努力，让卡迪拉克成为通用汽车的摇钱树。在经济大萧条之后，卡迪拉克已经卖出不少了，而且都是以高价位出售，但是却没有多少利润。没错，这是昂贵的车种，制造过程更极为奢侈，都是手工精制，而且一次只能生产一辆，因此劳工成本很高。大量生产就不能制造出高品质的车子，这点在德雷斯塔特看来，简直是没有道理。他说：“品质是设计、工具、检查和服务的问题。追求高品质不一定得放弃效率。”

       就在3年内，卡迪拉克成为通用获利最丰的车种，并且保持一定的市场成长率。德雷斯塔特把更多的钱花在设计、工具、质量管理和服务上，但是在生产上却不曾比低价位的雪佛兰多花一分钱。一天，他对我说："得用大智慧，来使工作更为得心应手。"在德雷斯塔特过世10年后，他的第一个雇主才在故乡德国兹瓦本发现相同的制造公式，这个雇主大概还没听过德雷斯塔特这个人。宝士汽车本来只是一家小型的汽车制造厂，专以手工精制昂贵的车子，一样没有多少利润可图，直至20世纪50年代中期，转为大量生产，借着设计、工具、质量管理、服务，加上大量生产的技术，终使宝士得以成为获利丰厚的车种--这正是30年代德雷斯塔特运用的策略，是使卡迪拉克成为美国汽车工业佼佼者的秘诀。

       德雷斯塔特这个人最与众不同的就是他对人的态度。他会纠正你说：“不要一概泛称人，好吗？请说先生、女士。”依照工会条约，新进员工的试用期是90天，如果没有任何疏失、缺点，才得以成为永久的正式员工。在40年代中期，卡迪拉克已自成一个庞大的企业体，员工至少有8000人。但是，任何一个领班要辞退新进员工，必得经过德雷斯塔特的许可。

       这些领班一而再，再而三地跟他说：“德雷斯塔特先上海HTH策划公司生，这个人做的实在是不符我们的生产标准。”

       “他使用工具的情形如何呢？跟同事和你的相处情况呢？”德雷斯塔特问道。

       “还可以啦。不过，他就是不能把工作做好。”

       德雷斯塔特于是说：“我们不是只雇用一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”

       同时，德雷斯塔特也会为了开除一些老员工，不惜和工会对立。这些员工虽资深，但变得懒散草率，或是对同事无礼、粗暴，所以惨遭德雷斯塔特修理。发生这种事情，即使是个性火爆的主管，也不敢多置一词。德雷斯塔特似乎永远和通用的人事部门没完没了，因为他们只把训练课程提供给新进人员，一旦新人上轨道后，就不再加以训练了。德雷斯塔特说：“这才是这些员工开始学到东西的时候，怎可就此叫停呢？”因此，他不断和工会及人事部门争吵，为今日所谓的“职务扩大”、“轮班”和“继续学习”据理力争。在通用，没有一个总经理像他一样，愿意把手下最能干、最具潜力的年轻人调到毫无发展可言的人事部门。

       他说：“吉姆·洛奇（Jim Roche）很杰出，有机会当上通用总裁的。届时，他必须了解如何和公司里的员工相处，不是拿一本书来读读就可以了。”因此，洛奇在德雷斯塔特之下，成为卡迪拉克的人事经理，20年后果然成为通用的总裁。

       在我对通用进行研究时，德雷斯塔特不顾高层的反对，承包了最可怕的国防任务--负责制造一种新型、须具有高准确度，而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。大家都知道，这种工作非得要技术高超的机械人员不可。当时，在底特律连一般工人都找不到，何况是技术纯熟的技工。德雷斯塔特说：“我们一定要做到。假如卡迪拉克办不到，谁还能做得到？”然而，在底特律，惟一能充当劳工的，就是那些年老色衰的黑人妓_女。德雷斯塔特一口气雇用了2000个这样的女人，让每个人惊惶失措。他还说：“把她们的鸨母也找来吧，毕竟她们在管理女人上有两把刷子。”

       这些妓_女几乎都目不识丁，没有人可以看得懂那冗长的工作手册。德雷斯塔特说：“我们没有时间教她们读书识字，再说，她们也学不会。”于是他走到工作台，亲自做了十几个投弹瞄准器。他知道怎么做之后，就叫人用摄影机拍下制造过程。他用放映机分别播放每一个画面，加上一连串的灯号指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，而黄灯则告知这些女工，在做下一步之前，该注意的事项。这就是今天很多生产线的标准程序，发明者就是德雷斯塔特。

       不出几个星期，这些没有技术的文盲已经能交出令人满意的成品，而且比以前技术纯熟的技工的生产量更为惊人。卡迪拉克的“红灯区”因此“远近驰名”，不仅在通用人人皆知，更轰动了整个底特律，也惹来许多不堪入耳的闲言碎语。但是，德雷斯塔特很快地加以驳斥：“这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的敬重。”工会要求他保证一有替代员工，马上请她们走路。那时的汽车制造工会领导人，特别是各地的工会，多半是属基督教基本教义派、出身南方的白种男人，歧视白种女性，更别提黑人妓_女了。

       德雷斯塔特心知肚明，大战结束后，士兵解甲归田，要求回到原来的工作岗位时，大部分的妓_女就得卷铺盖了。不过，他还是尽量和工会斡旋，希望至少能为那些女人保住几个职务。他说：“有生以来，这些可怜的女人第一次得到合理的报酬，有不错的工作环境，而且得以享受人权。她们从来没有像这样找到自己的尊严，也会自爱。我们有责任拯救她们，免于再遭到受人排斥、鄙视的命运。”

       大战终于告一段落，这些女人不得不被扫地出门时，很多因此自杀身亡。德雷斯塔特坐在办公室里，双手抱着头，泪水几乎夺眶而出。他说：“上帝，原谅我吧。我辜负了这些可怜的女人。”

       通用的每一个人都对我很客气，乐于见到我，有问必答，可以说是非常合作。在布朗的支援之下，这样算是不错了。但在高层主管中，只有一个对我的研究真的有兴趣，只有他看重我提出的建议，而且实际付诸行动，改变通用的政策和行事方式。他就是查尔斯·威尔逊（Charles E.Wilson），该公司的董事长兼最高营业主管。在我的研究结束后，他继斯隆之后成为最高主管时，仍和我保持联系。（不过，在威尔逊当家时，斯隆仍然是总裁。）后来，威尔逊在艾森豪威尔总统的内阁中担任国防部长时，仍偶尔与我联络。

       一直到完全投入研究之后，我才见到威尔逊。刚进通用时，他恰好请病假。身为公司最高营业主管的他，从日本偷袭珍珠港那天起，就负责生产防御武器。两年多来，他从来没有请过一天假，甚至在晚上下班后，也很少离开办公室或厂房。到了1943年的圣诞，通用和军方所签下的合约都已经开始履行，生产进度往往得以超前，交出的军事用品比华盛顿预期的数量足足多出三倍。威尔逊就在这时颓然倒下，病名是“间歇性的循环系统失常”（"circulatory episode"），大抵是中风加上体力的彻底衰竭，之后一直未能完全康复。他在艾森豪威尔总统任内担任阁员时，漫画家常常以他鞋底下的洞作为戏谑的主题。这些洞是有特殊功用的--大病一场之后，他的脚一直有血液循环的问题，已经无法根治，不得不在鞋底打洞。后遗症还有剧烈的头痛以及言语障碍，他一累，说起话来就含糊不清了。

       威尔逊的医师告诉他至少得休息半年，他却在3个月后就销假上班。他回来的第一件事就是找我一谈：“你进展的如何了？”那时，约是3月底，对于我的研究计划，我打算进行大幅度的改变，但是还没有告知通用的任何--个人。我打算强调通用“未完成的事业”一个人工作的组织和劳资关系等。威尔逊听我这么一说，眼睛亮了起来。

       “过去3个月，我一直无所事事，于是想起通用的未来。”他说，“我也有相同的结论。通用的创始人，也就是前一代的人，最伟大的成就即是为大企业设计出架构，并拟定组织原则，而下一代的任务就是培养公民和社群的意识。可以这么说，斯隆那一辈的是联邦派的，而我们将成为杰斐逊派，也就是民主主义的支持者。到目前为止，你的主要结论为何？”我提出两点：一是，在维系个人自由和劳工成本的弹性之前提下，为员工研究出一套保障薪资的办法；二是，发展出我后来提出的“工厂社区自治”，也就是把管理的责任交给员工、团队小组，以及一些由员工所组合的群体，让他们来制定个别工作的结构、主要工作的表现，和社区的管理事宜，诸如排班表、休假的安排、加班办法、工场的安全，特别是员工自己的福利。

       大战期间，员工的工作表现，令我有耳目一新之感。每一个工作团队都负起责任，把自己组织成一个单位来进行工作，如通用的飞机引擎制造厂或是复杂的武器生产部门，如炮弹制造和口径测定设备等。那时，工业工程师和专业监督人员根本就寥寥无几，所以这些几乎没有经过训练、刚入行的工人不得不自行扛起责任，成为自动自发的团队。很多实例证明，他们的生产力和表现都很优越。因此，我的感触很深，希望和平再现时，还能保有这种成就。

       在我所有有关管理和“工业秩序的解剖”方面的研究中，我认为最重要，而且最有创意的，即是工厂社区自治和授权给员工。但是，管理阶层则有戒心，深怕“大权旁落”，因此不表赞同。那时的工会更是标准的“为反对而反对”：如果没有一个显眼而具体的“老板”作为反对的对象，工会的存在还有什么意义？然而，在第二次大战期间通用员工自治的表现，比起今天大肆鼓吹的“大突破”更好，如有些瑞典的汽车公司企图取代生产线的“创举”。说来，这仍不及美国30年来实行的标准生产线模式，遑论IBM这家不见得有多宽松的公司已实施40年且成家常便饭的厂房工作团队。

       此外，第二次大战时，在员工自治之下，管理阶层和工会并没有损失一点权威、特权，地位稳固如昔。我满怀天真地期望这个“工厂社区自治”的建议能成为我的通用研究计划结论中最令人信服的一点。但是，在通用的管理阶层中，只有威尔逊把它当一回事。今天，美国在为员工谋求薪资保障和工厂社区自治方面，已有长足的进步，也许应该感谢当年威尔逊采纳我这个“异类”的意见。

       他告诉我：“早在1935年，我们通用的确想为员工拟出一套保障薪资的办法，”（斯隆在《我在通用的日子》一书中也公开过这些早期的研究方案。）“不过，后来不得不放弃。即使是像通用这样的公司，仍有倒闭之虞，如何能提出有意义的保证？”经过一番讨论，加上威尔逊手下得到的研究结果，终于“追力失业津贴”（Supplementary Unemployment Benefits；SUB）得以出炉，在美国大多数从事制造业的员工，除非因长期的景况不佳而失业，都可以领取失业补助金。

       大概是在1947年初，威尔逊一拟定好全盘的计划后，我马上问他：“你要怎样付诸实践呢？”

       他却答道：“永远不能实践这个计划了。我最后不得不屈服在工会的压力之下。”

       我自以为明白了，于是说道：“你的意思是通用的管理阶层不同意这项计划，除非他们不得不做？”

       “错了。我的同僚把工会的事全权交给我来处理。上次的罢工事件证明我是对的，自此以后他们就很信赖我。问题出在工会，他们的领导人不肯赞同这项计划，除非是管理阶层原本‘抗拒’、‘反对’的，工会才会力争，为了护盘而和资方‘一决雌雄’。”

       “你曾加入工会吗？”他接着问我。我摇摇头。

       “我曾是工会的成员，也当过领导人。我自己就是工会领导人之子。我父亲是从英国威尔斯来的工匠，以制造工具为生，曾在匹兹堡召集同行，组成一个地方工会。我们都信仰社会主义，尤金·德布斯（Eugene Debs）就是我心目中的英雄，到今天仍是。1912年的大选，我因为帮他摇旗呐喊，差点被学校勒令退学。由于我是个危险的极端分子，大学毕业时，找不到工程师的职位，只好当个制模工人，后来成为制模工会的执行委员。现在的我，还是工会的一员。”在他那杂乱无章、堆满了文件的办公桌上，有一张表框的工会会员卡，他指着那张卡跟我说起过去。日后他在五角大楼出任国防部长时，惟一从通用带过去的东西，除了一张全家福照片，就是这张会员卡。

       他说：“对工会来说，不是费尽千辛万苦争取来的利益，就毫无价值。每一个工会都认会，管理阶层送上门的东西，无异于黄鼠狼给鸡拜年，不安好心，必定有害于工会和成员。当然，我不会气馁，还是会继续为我的理念播种。我认识不少汽车工会的人，会尽量去影响他们。对于这个计划，要先装出一副心不甘、情不愿的样子来做让步，这样他们才会觉得成就了一件有意义的事。时机总有成熟的一天。”（1955年，时机终于来到，美国汽车工会宣布追加失业津贴法案的实施，是该工会的“一大胜利”。那时，威尔逊已经在五角大楼了。他打电话跟我说：“德鲁克，10年前你在通用进行的研究计划到今天终于开花结果了！”）

       “以你对工会的了解，为什么通用和工会的关系不能再更上一层楼呢？”现在正如往昔，分布于全美各地的汽车工业无不抱怨和工会的关系"恶劣"。

       “我们和工会的关系确实是由我一手主导的。事实证明，我做的没错，对公司和工会都好。对于这种关系，双方都觉得满意。”他看我面露疑惑，于是加以解释。

       “要测试彼此关系的好坏，不是听谁说得漂亮，而是看结果。通用和美国其他汽车公司或其他有工会组织的国家相比，罢工的天数要来得少，工会领导人也很少更替。再者，大家皆大欢喜，得到彼此想要的：好的纪律、高生产力、高薪和一份非常稳定的工作。工会可说是一种政治组织，必须要有对手一较长短，而公司却是一种经济组织，需要的是生产和纪律。在通用，我们做到了双赢，但各取所需，也和工会维系良好的关系。”不过，对于全国和汽车业整体的劳资关系，威尔逊却不完全满意。

       “还有个问题相当严重，我却还没找到解决之道，”他说，“我实在不知道要如何使工会的领导人发挥的才干。举例来说，多年担任美国汽车工会理事长的鲁瑟（Walter Reuther）可说是美国企业界最有能力的人。通用下一任最高执行主管应该是他，而不是我。事实上，如果他早出生几年，在1927年通用濒临破产以前进通用的话，就有可能晋身管理阶层。可惜，在那之后，技工升迁至主管阶级的管道已被完全切断。要不然，他就是今天通用的董事长了。现在，由于工会的成规，他的发展就到此为止。如果这个问题不能解决的话，美国的工会在20年内都不可能出现像鲁瑟这样的人物了。有才干的年轻人都上大学去了，日后成为身价不凡的会计师或是主管人才；继承工会的，只剩一些二流货色。”很不幸，这个预言在今天已经成真。

       威尔逊对我提出的有关员工工作和厂房社区的理念特别表现出兴趣。

       “德鲁克先生，你的意思是不是指我们已经成功地使劳动阶级生产效能提高、让他们得到不错的薪水，并得以成为中产阶级。正如当初我们使他们成为生产者，现在必须更进一步使他们发挥公民的力量。这一点，很值得研究。”大战一结束，威尔逊就汲汲于一项大型研究计划，想找出通用员工真正觉得重要之处。

       “你已经帮我找出一些答案了。”他说，“我觉得你的意见可圈可点。我也学会了一件事，要亲自去发掘，而不要自以为聪明。”

       起初，他想大规模地进行员工意见调查，但可能只能回收5％的问卷。他说：“这样是不够的。”于是他和部属想出一个办法--举行征文比赛，就以“我为何喜欢自己的工作”为题，准备了许许多多的小奖品，并请外界人士当评审（我是其中一个，另一位是前战前劳委会的主席泰勒〔George Taylor〕）。这项比赛证明威尔逊和我的假设正确无误；也证实了“工业心理学”的研究结果，如密西根的利科特（Rensis Likert）和赫茨伯格（Frederick Herzberg）对工作的探讨。这些研究显示，工作的外在奖励如酬劳或升迁等，即赫茨伯格所谓的“保健因子”（hygiene factors）。若是有所不满，就会造成工作动机减低、失去工作的诱因；反之，对这些因素满意对员工而言并不一定特别要紧，甚至只能激励少数。成就、贡献和责任--这些才是最重要的动机和诱因。

       从这次比赛也可看出，员工希望能对自己的工作感到满意，而他们最无法忍受的就是被剥夺工作的权利，不管是从事何种工作。他们也愿意敬重公司、尊敬管理阶层和上司；此外，他们认为忠于工会和对公司效忠是可并行不悖的。（然而，对于我提出的这点看法，威尔逊却强烈表示质疑）。他们希望自己是工会的一员，也是公司的一分子，因目的不同，而对工会和公司各有不同的需求，而且希望同时尊重工会和公司。

       威尔逊认为这次以“我的工作”为题的征文比赛是他在通用工作生涯中登峰造极之作。从某个角度来看，确是如此。通用的员工有2/3书共襄盛举，参加人数多达20万人。但是，这空前的成功正是这项比赛的杀手。虽然每一位评审都尽力读了数万份，加上幕后有不少人协助整理、造册，这20万篇文章还是无法消化。看到这次征文的成功，工会更是大惊失色，猛烈地加以抨击，不许再有更进一步的研究，并以要求调薪要挟，否则将进行罢工。

       不知道那数十万份的文章后来流落何方。通用不得不将这些文章束诸高阁，忘却这是研究员工态度和工作价值最丰富的材料，这种作法令威尔逊大失所望。不过，他还是不放弃，劝说斯隆专为劳工关系设立一个副总。后来，听别人说，威尔逊建议由我来担任这个职务。几年后，威尔逊到华盛顿任职，这个副总职位的设置，在工会的反对之下，无疾而终。

       在我们初次见面时，威尔逊问我：“你认为‘利润分成’（profit sharing）这个做法怎么样？”

       “这个主意是不错，但是这样的利润对员工而言，没有多大的意义，最多只占他们薪资的1／10，少到让人觉得屈辱，而失却奖励作用。再说，利润下降不但是常有的事，而且迟早都会发生，员工甚至他们的眷属都会有受骗的感觉。”

       “这正是我的发现--1916年，我把所谓的利润分成制度引进我管理的第一个厂房--一家位于戴顿（Dayton），后来成为通用一部分的小型电器公司。我想，一定有解决的办法，毕竟这是一个非常合理的想法。”

       我的建议是，或许可以找出员工真正需要、且和可分享的利润相当的办法，差不多是员工薪资的1/10至1/12。但是，我不知道这项福利应该为何。

       过了几个月，威尔逊要我在纽约和他碰头。

       “对于你的建议，我思考再三，我想这种利润分成的制度一定要造成冲击才能发挥效用。实施员工退休基金制度如何？虽然只占薪资的4％或5％，已经能起作用了，像汽车工人毕生所得这么高的，社会保险根本就只能支付他们一小部分的退休金而已。”

       “这些资金，你要如何投资呢？”我问道，“购买政府公债吗？”

       “不是，准备投入股市。当然，要找个可靠的财务经理人来操作。”

       “这么一来，在25年之内，这些员工不就成了拥有美国企业的人吗？”

       “没错，他们正应是所有人，而且非得如此不可。”

       威尔逊一直在等待时机，当工会在1950年要求实施员工退休基金计划的时候，他早就准备妥当了。当然，过去也有将员工退休基金投资在普通股的先例：西尔斯-娄巴克（Sears Roebuck）在1916年就着手这项计划，到了1950年，员工退休基金已取得1/3以上西尔斯-娄巴克的普通股。但是，威尔逊在通用实行的退休基金却是第一个根据健全的财务管理原则来投资的，也就是购买任何潜力十足的公司的股票，自己服务的公司除外，因为借由长期的服务，这些未来将领取退休金的员工已握有不少筹码了。

       我却不同意他的看法，也明白地告诉了他。威尔逊在1950年推动退休基金计划时，我在《哈泼斯杂志》上发表一篇文章，以《退休基金的海市蜃楼》（"Mirage of Pensions"）为题，严厉批评这个制度。我指出，企业退休基金计划将会阻碍个人的发展：员工虽有权处理自己的退休金，但是必得先付出一笔相当可观的费用。此外，在成功的大企业服务的员工要比在可怜的小公司工作的，幸运得多，这是不公正的现象。我论道，不如一律由政府统筹，以累进税法来实施员工退休基金计划。我觉得自己言之成理，事实也证明我的看法没错，但是……还是白费唇舌。

       威尔逊的计划进行得如火如荼，现今在美国已有50万种私人退休基金计划，都出现上述提到的问题。但员工退休基金已经掌控了美国的经济命脉，握有大型和中型企业资金的1/3之多，在不久的将来，员工或是他们的代表将成为退休基金委员会中的重量级人物。正如我在1950年《哈泼斯杂志》的专文中预言的，这种退休基金也有破产的可能；另一个结果即是，在此制度之下，美国员工已经成为资本主义者。我怀疑威尔逊--这个制模工会的执行委员、德布斯派的社会主义者、通用的董事长和大资本家，心中图的莫非就是这一点？

       本文经机械工业出版社华章分社许可，转载自《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》一书。

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