已过世的Sam Walton曾花了12年的时间和精力，一共开了78间连锁店，才打破了沃尔玛公司1.5亿美元的销售额。而亚马逊公司的Jeff Bezos 只用一个网站和一个仓库，在三年里达到了同样的销售额。

    几年前，这本是非常了不起的事，但是事过境迁。现在还有多少个分析家在挑选具有未来增长潜力的公司时，还会继续选择亚马逊胜过选择沃尔玛公司呢？以点击率为特征的商业模式已改变，哪个公司更具备条件，使长期的投资更具有回报希望呢？

    商业概念和市场的突然大转变逼着我们思考：在不断扩张的网络商业世界里，什么才是持续成功的关键因素呢？新创业的公司可从最近经历过技术风暴的公司中学到什么呢？要顺利渡过这段经济不景气时期需要做些什么呢？

尽早适应

    当新技术出现时，能尽早抓住这一先机，并大胆地、不断地采取行动的公司就会成为行业的领先者。eBay公司的软件创建了在线集市，开拓了一个全球性的买家和卖家的受众群体。而这些人原先购物的主要渠道是车库和跳蚤市场。还有一种叫做XML的数据语言，通过它就可以向数不清的购物者提供成千上万的商品目录介绍。然而，当技术革新的速度超前于消费者动机的改变时，结果只会是白白浪费资金。最聪明的公司不仅仅是接受现实，而且学会如何适应得最好。

    拥有90亿美元资产的Staples公司，只是把技术看成解决问题的一种方式。公司没有前卫设计的技术形式尝试，而是更注重技术功能。Staples公司选择适应新技术而不是争先去应用各种最新的小发明，也就是着力成为最佳行动者，而不是最早行动者。竞争对手纷纷模仿Staples公司的服务，但却无法模仿其诸如团体购物功能的软件工具服务。

    Staples公司除了把互联网看作一种销售渠道外，还将其视为向顾客拓展其核心使命的方式。这样就使顾客都能够获得核对以往购物记录和建立群体购物账号的统一服务。公司还提供自己公司办公室用品的在线产品介绍和交易服务，包括自动发工资，法律等服务。

    对新技术的实用战略在Staples公司最近的举措中也明显体现出来。它在商店中安装上网设备，让以前没有上过网的顾客也能接触到公司库存的45,000种货品，而不仅仅是店中所卖的7,500种产品。公司每项新服务背后的理念都是满足人们的需要。他们将顾客视为共同的发展伙伴，所开发的是顾客需要的工具，而不是先将工具开发出来再看顾客是否需要。

建立合作联盟

    雅虎公司在这方面树立了榜样。它和外部许多公司建立了合作伙伴关系，联盟非常成功，使其它公司都愿意花钱建立链接，以得到经常增加新功能的灵活性。真正依赖这类网络关系的公司都明白业务外包和合作是长期的技能，而不只是技巧。

    在金融服务行业成千上百个紧密相关的商业机构中，Intuit公司也许是联盟最多的网站。拥有80亿美元资产的Intuit公司最出名的是它的财务软件，比如计税的TurboTax软件和Quicken个人理财软件，但这些只是刚刚开始。今天这些应用软件都带有浏览器，可以链接到互联网上许多的金融财务资源。而Intuit公司的门户网站Quicken.com和小企业门户网站QuickBooks.com可以链接更多的网络资源。在公司进入第17个年头时，已有1,500多个金融机构和它的系列产品和服务连在一起--大多数通过链接，这成为Intuit公司的核心优势之一。

    Intuit公司的基本战略是，在一个网络化的市场里，为确保自己能为顾客提供完整的财务管理解决方案，必须进行合作联盟。为什么呢？因为金融服务行业太复杂了，尽管Intuit公司在税收和个人理财软件领域内已长期占据统治地位，但本身不能提供从银行货款到保险经纪等所有金融服务，如果没有联盟合作，简直无法想象。

    有着良好合作关系的组织能够灵活管理好复杂的人际和商业网络。令人有点惊讶的是，Intuit公司的内部运作是外部运作的拓展，两者相辅相成，缺一不可。通过内部开发的数据库和内联网，Intuit公司的经理被连接起来，就像Quicken.com网站的功能一样灵活。

将顾客变为公司的资产

    网络使消费者和商业客户能够全天候获得信息，使已有的商业标准规范逐渐瓦解。企业必须改变定价结构、销售渠道、产品设计、产品运输和服务。这些都不能被忽视。

    有见识的公司勇于抓住机会，挑战迎面而来的需求---邀请顾客参与设计、调研和开发---把顾客变成企业的资产。美国国家半导体公司引进工程人员来制订产品设计和测试的计划，为他们节省了时间。惠普公司在与客户接触的全过程中都进行客户满意度调查，了解客户需求和态度的变化。满足网上客户的需求是公司长期致胜所要致力的课题，因为公司建立的关爱客户的文化也会赢得雇员的支持和赞同。

    戴尔计算机公司为什么会成为世界第二大个人计算机制造商呢？一言以蔽之就是简单易用。使戴尔公司胜出的不是计算机，而是顾客。只有当顾客订货付款后，戴尔公司才会制造电脑。

    自戴尔公司1998年开始实行网上定制订货，定制系统的定货生产的高效率和低成本使它在全球500强的同行企业中名列前茅。让顾客直接成为产品制造过程的一部分，这一做法使戴尔公司赢得了众多满意的顾客。

    因此，保留顾客成为公司使命的关注点，它对保持企业优势至关重要。为了促进新服务的产生，戴尔公司在Ask Jeeves网站上建立了一个独立的"接触点"。过去，当客户咨询技术或销售问题时，他们需要打电话给离自己最近的戴尔公司客户服务代表。而现在，不管身居何处，他们只要点击网站上的"戴尔公司接触点"，网站的员工就会把其呼叫转给戴尔公司在美国的一个办事处，那里有专门的客户服务代表负责解答客户的咨询。

    这种个性化的专家服务听起来很平常，但对Ask Jeeves这种完全靠硬件运营来生存的公司却非常重要。Ask Jeeves这个客户使戴尔公司获得很大的灵活性，它正准备向其它客户提供这一增值服务。戴尔公司已学会不仅将Ask Jeeves当成客户，而是将其看成能给公司带来收益的资产，这个资产比其它任何单一客户所产生的收益都要大得多。

创造增值服务

    市场营销主张的改变会导致客户的流失。公司需要保持自己的特色，才能获得一种真正持续的独特性。特色不仅难以确定，也难以保持。 回顾一下VeriSign公司的经历。该公司早在1997年就看到人们希望获得令人放心的服务，尤其是对于金融服务，人们更需要安全感，并且在家就可以获得安全的金融服务。 的确如此，成千上百的个人和公司都觉得VeriSign公司的服务必不可少。它对在线交易买卖双方资信鉴定的数字认证已成为美国证券交易所电子商务的"金字招牌"。技术、HTH、知识共享使VeriSign公司成为数字加密技术的佼佼者，为85,000多个顾客提供服务。

   上海样本设计 尽管 VeriSign公司已在网络安全方面成绩显赫，但公司决定还得继续提升自己的地位。因此，它购并了提供域名注册服务的佼佼者Network Solutions公司。该公司在第四季度的域名及域名扩展名的新注册和继续注册量达到1,510万个。这对于一个日交易额已达20亿美元，有着2,820万个客户的公司来说，是一个重大的补充。VeriSign公司现已成为一个拥有4,700万美元资产的一站式商店，为企业提供在线商务交易所需的工具和服务。

行动胜于言语

    如果管理层不能实现诺言，战略再好也无济于事。企业必须比他们的同行更高效才能获得成功，而戴尔公司就是通过网络使每个员工的产出比康柏公司多来实现这一目标的。

    在此之前的创业企业如FreeMarkets公司和e-Steel公司推出在线购物软件令业界沸腾，因它们承诺能帮顾客节省数十亿美元的费用。Sanjiv Sidhu一开始就雄心勃勃。在1988年，这位来自印度的工程师在德克萨斯州创办了i2技术公司，销售自己开发的B2B软件，不久他获得Black & Decker公司, 卡特彼勒公司和3M公司这样的大客户。这个软件叫"Rhythm"，通过数学算法将企业的生产过程转变为一系列的数学输入，输出的却是产品运输成本最经济的方案。它减少了库存，解决瓶颈问题，缩短了产品周期，提高送货的准时性。 1996年，Sidhu的每个大客户至少都得付1,000万美元来获得这一软件包。当所有网络公司都不得不通过电子邮件来提供业务服务时，这种状况成为了过去时。i2公司意识到顾客不久将会上网，因此，它迅速把强有力的供应链工具转变为在线工具。

    今天，i2公司为拥有1,000多个企业客户而感到自豪，这些客户从零售商到半导体，各个行业都有。i2公司向大约50个提供B2B交易服务的企业销售供应链软件，并获得令人羡慕的200亿美元的市场资金。这究竟是怎么做到的呢？因为i2公司一直遵循其1988年创业时的目标，为客户省钱。

    i2公司已为Timken, 戴尔和Frito-Lay等公司节省了160亿美元费用。而德州仪器公司的半导体事业部在使用了i2公司的定制下单的生产系统后，收入提高了近三成。西门子公司也称因为使用i2公司的技术，使得公司在五年里节省了100亿美元的生产费用。 Sidhu从未夸口会做出多少惊人的事情，他虽不出声，但却默默地把事情一件件都漂亮地做出来了。

原文经许可摘自2001年12月的Business 2.0 Magazine杂志。Imagine Media, Inc.登记版权。黄赛玉译。