“原来要拜托客户下订单，现在客户要求我们工厂生产，为了让我们能够给他们的订单优先安排生产、准时交货，一些客户还会主动提出支援‘有什么困难吗？需要我们帮忙吗？’”

　　谈到这里的时候，广西北海利博盛安全用品有限公司（以下简称“利博盛”）总经理、长江商学院EMBA十一期学员李庆锋的脸上洋溢着笑容。金融危机之后，利博盛公司反倒迎来了发展的高峰期，订单多得做不完。据李庆锋的估计，全世界大约70%的手套都来自于中国，除了利博盛外，国内在浙江、江苏、福建还有很多手套制造厂商的分布，但能达到利博盛这种水平的企业并不多，常见的是家庭作坊式的小厂。

　　“利博盛的手套装备过中国驻伊拉克阿赫代布油田维和部队，美军驻伊拉克的部队的手套也有一部分是利博盛生产的”，每当谈到这个问题，利博盛人都充满了自信。

　　利博盛的手套不但质量过硬、样式新颖，更能保证产品的畅销，这是因为利博盛一方面为客户代工，另一方面自己也直接面对终端消费者，掌握着市场最新的数据。由于利博盛设计研发和制造能力国内一流，许多客户都对利博盛有很强的依赖性，用李庆锋的话说就是“实现了利益的捆绑，要强同强、要死同死”。

　　对于中国的制造业，李庆锋充满了信心，他为自己手套制造业设计了很多美好的发展蓝图，通过对市场的了解，他也发现了很多商机，可是现在产能不足却成为利博盛公司发展的瓶颈，为了解决这一问题，他们请来了宝元科技IET为其进行“精益生产”的改造，实现了制造业的升级。

　　本案例将带领大家一起了解改革中的利博盛。

　　手套王国

　　利博盛的总经理李庆锋是从贸易起家，最早他并没有锁定一个行业，而是看什么产品有钱赚就卖什么。之所以后来选定了手套行业，是因为在上个世纪90年代，中国的手套出口是需要配额的，并且这种配额不是很容易能够买到，这使手套出口的进入门槛比其他产品要高，利润空间也就更高些。而李庆锋最早在外贸公司上班的时候就销售过手套，他有渠道和关系方面的优势，这使他最终锁定了手套行业。

　　与之前纯粹的贸易业务不同，从做手套开始，李庆锋就选择了一部分产品自己生产，他租了一个50人的工厂，在生产产品的同时还负责打样 ，但按当时一年几百万美金的出口需求，50个人根本忙不过来，于是李庆锋决定成立自己的工厂。1998年他在南宁市的横县工厂正式成立， 1999年，李庆锋进行战略转移，带领15名工人成立了北海工厂，从此拉开了利博盛公司快速发展的序幕。

　　经过十二年的努力，目前利博盛公司已经发展成为国内前五大手套制造商，2011年预计销售额达到4亿人民币，出口创汇5000多万美元，员工总数达 3500人，旗下拥有北海、柳州、横县三个皮革制品生产基地及子公司北海惠博进出口贸易有限公司，在广西合浦廉州镇还设有两个手套分厂。其中，北海公司是利博盛旗下最大的公司，拥有员工1500多人，年产值人民币1.5亿元，年出口手套80万打，年出口创汇3000多万美元，在北海出口企业中年出口额排名第二位，每年为北海市贡献税收1000多万元人民币。此外，利博盛公司还在广州和上海设立营销、研发和采购中心。

　　利博盛公司的手套产品主要分运动和劳保两大类，其中运动类主要有高尔夫、滑雪、摩托车、自行车、骑马、钓鱼等手套；劳保类主要有机械、园艺、一般作业等手套 。现阶段，利博盛的手套有90%以上销往国外 ，营销网络遍布美国、瑞典、挪威、芬兰、德国、法国、意大利、西班牙、瑞士、澳大利亚、日本、韩国、以色列、土耳其等国家。

　　机遇与瓶颈

　　2008年的全球金融危机给中国以出口为主的外向型企业带来了巨大打击，尤其是一些中小企业，订单的快速减少导致他们资金链断裂，甚至在中国东南沿海地带出现了大批企业倒闭的现象。

　　利博盛正处于这次金融危机的风口浪尖，它生产的手套有90%是为国外企业代工，自己的HTH还不足10%，并且这些产品95%是销往海外的。在利博盛两大产品系中，运动和时尚手套销售受金融危机影响显著，出现了明显下滑，但劳保类的园艺手套的销售却出现了上升，金融危机使人们有更多的时间自己从事园艺劳动，当然也出于节约人工成本的考虑。

　　顺利度过了金融危机的考验后，利博盛迎来了腾飞的机遇。由于金融危机期间很多客户不敢下订单，怕产品销售不出去，他们选择降低甚至清空库存；经济恢复之后，市场上出现了“急单效应”，客户除正常需求外，还要将之前的库存补齐，订单出现了短期的大幅增加。而金融危机期间倒闭了太多公司，目前留下来的企业没有办法吸收如此多的订单，另一方面，原来关闭的企业要想恢复倒闭前的产能也需要两三年的时间。在这种大环境下，利博盛的订单也多得做不完，并且放眼未来两三年，市场的需求都不是问题。

　　国外的订单还在排队，国内的需求又上来了，国家要给武警、公安、交警、特警提供手套装备，可国内能够满足需求的手套厂商没几家，利博盛就是其中之一。还有一个机遇不容小觑，近几年国内外灾害频发，抗击穿且耐磨的拯救手套、抗洪的防水手套等的需求也大量增加。由于利博盛能生产所有的手套产品，所以只要市场上有手套需求，就都可以成为利博盛的商机。

　　市场形势一片大好，可利博盛的产能却跟不上去，在目前所有的订单中，利博盛自己只能生产其中的60%，其余40%都外包了出去。“本来外包的份额还可以更多，可是市场上找不到合适的供应商，一般小的工厂做几单生意之后就出问题，无法持续合作。”李庆锋如是表达他的困扰。

　　外包的路行不通，李庆锋也考虑过收购，可问题是“好的工厂人家不愿意卖，差的工厂利博盛不愿意买”，这使他陷入了两难的境地：

　　“目前还是比较希望扩大自己的产能。我曾经考虑派人去指导小工厂进行生产，但小工厂生产能力提升后，他们就会把产品卖给别人，也可能模仿你的模式，挖你的业务员，这种情况下根本无法锁定合作关系。既然如此，我还不如在自己厂里增加生产线。”

　　李庆锋也不是没有考虑过单纯从事贸易的情形，但他觉得那是很危险的，除产品质量和交货期无法保证之外，更关系到了企业的生存：

　　“如果做纯贸易的话，规模不够大很快就会被制造商取代，因为现在工厂的英文能力和贸易能力也都在提升，他们有能力绕过贸易公司直接与客户洽谈。”

　　外贸出身的李庆锋，现在不得不补制造业的功课。

　　制造升级

　　简单增加人力的想法还是很容易想到的，既然决定扩大自己的规模，利博盛迅速行动了起来，大规模招兵买马，高峰时平均每月新招100多名工人，相当于增加两条生产线。新来的工人一般会进行15天的培训，经考试合格后就可以正式上生产线了。即便是这种扩张速度，利博盛的订单依然多得做不完。

　　这种快速的发展势头让李庆锋感觉到了不安，由于新员工太多，干部和管理人员已经明显不够用，极易造成管理混乱的局面，影响交货时间；产品返工率高的问题也愈发凸显；此外，场地、食堂、宿舍等配套也都跟不上发展速度。

　　“感觉这个进度太快了，需要调整一下。”李庆锋觉得，利博盛的制造升级势在必行！

　　2009年7月，利博盛请来了全球最大的运动鞋和休闲鞋制造商宝成国际集团旗下提供产业解决方案的子公司宝元科技（IET），正式开始了精益生产的改革之路。

　　利博盛希望通过推行精益生产，使生产的管理更加规范，减少时间和材料的浪费；提高企业生产效率，降低返工率，提高准时交货率；增强自身应变能力，以满足客户多样化、少量化、更短交货期的需求??当然，这些都是长期目标，落实到操作中，利博盛的精益生产的序幕首先从生产现场改革拉开了。

　　生产现场改革

　　在利博盛原有的生产模式中，整个业务流程被分为接单、采购、裁断、车缝（半成品、成品车缝）、后整理等几个环节。其中生产部分的裁断、车缝和后整理三个环节被分成三个独立的部门，在不同的车间独立运行。这种模式大规模生产阶段有一定的优势，可以更好地发挥批量生产的特点，当然问题也很突出，物料在部门间流转必然产生大量的搬运工作，此外如果各部门生产进度不同，将会产生大量的库存，延误交货时间。在这种模式下，利博盛手套从生产的投料到成品的产出平均周期在45天以上，还有大量的物料积压挤占公司现金流。

　　在生产现场改革过程中，利博盛将之前每天员工定量生产的模式，逐步转变为流水线的模式：第一期改善中，工厂尝试U型流水线生产模式，效率得到大幅提升，每双手套产出时间由改革前的2小时，缩减为改革后的58分钟；第二期改善中，工厂实行了裁皮车缝一体化生产，车缝分成两条小线，生产的灵活性增强，每双手套产出时间由58分钟缩短为29分钟；第三期改革中，工厂推行一双流模式，同时注重同步化节拍时间，保证流程与物料供应顺畅，使转换品种产出时间缩短了50%。

　　仓储区改善

　　另一个改善最明显的要数仓储环节了，备料仓和裁断备料区是两个重点整治的对象。在改善之前，利博盛的备料仓中，生产材料和包装材料混乱堆放，不但浪费空间，而且每次需要材料都要花费大量时间寻找；裁断备料区的状况就更加严重了，物料的堆放毫无规律可言，浪费存放空间和寻找时间的情况更加夸张，库存量可达15~20天。

　　经过改善，利博盛在备料仓采用了分区域对线存放物料的方式，减少物料找寻时间，并配置相对应的看板，记录该生产线物料情况，减少仓库盘点时间，使仓库领发材料流程化；在裁断备料区，利博盛也根据生产线分区域存放物料，使库存量大大减少，降为2~4天。

　　据一位利博盛的老员工回顾：

　　“原来每周都有两天要加班到半夜，专门进行仓库的清理。”还有一个经常出现的情况就是“产品在生产的时候数量够，但等交货的时候又发现缺货，还可能会发现需要返工的产品。”

　　现在这些情况都已基本不见了，产品的问题基本在生产过程中就可以发现了，仓库只需要平时注意维护和清理就可以了。

　　经过一年的努力，利博盛生产现场和仓储环节的改革已基本结束，效果显著。但这距离利博盛公司的目标还有很长的路要走，而且要让员工养成习惯，使精益生产的模式成为常态，大约还要几年的时间。接下来，利博盛要从现场改革推进到管理层的改革，让精益生产进一步深化。

　　员工关怀

　　在发展生产的同时，利博盛更加注重关怀员工，因为李庆锋深知，员工才是企业发展的动力之源。与很多制造企业相似，利博盛的组织结构也非常扁平 ，在全公司3500人的团队中，行政人员仅有114人，加上公司的领导，整个管理团队也不超过200人，3000多名生产一线的工人是利博盛公司宝贵的财富。

　　薪酬待遇

　　利博盛的工人绝大多数都是女工，且一般只有初中学历，结合员工的特点和当地的消费水平，利博盛将工人的起薪定为1800元，并提供社会保险，如果员工不想参加社保，公司还会将补贴部分发给员工。这种收入在北海市几乎接近城镇集体单位职工的工资水平 。此外，利博盛还为员工提供了低价的食堂和宿舍：食堂每餐2.60元，一荤两素；住宿每月40元，每天中午还可以有两个小时的午休时间。

　　对于员工工资问题，李庆锋觉得，“员工应该与企业同命运，企业效益提升了，就应该大力支持员工涨工资。”从大方面来看，“劳动者的工资提高上去，消费者的消费能力才能提高上去，一旦中国掌握了内销市场，什么人都不怕。”从企业和员工双赢的角度来看，“效率不上去，工资怎么可能上去？为了实现员工工资的提升，企业必须提高效率，否则只涨工资，不提升效率，企业必然死路一条。”利博盛推行精益生产就是为了提高企业工作效率，实现员工工资增长，并且可以有更多的休息时间。

　　晋升机会

　　为了能够留住人才，利博盛还给员工提供了晋升的空间：表现优秀的工人，可提升为组长，每个组长可以管理50?70人。推行精益生产后，李庆锋计划赋予组长更多的权力，“自己做小工厂，生产部下面有十几二十个组，把组长当厂长，下一步所有管理费用、电费水费、工人工资都包干到组长，组长和组长助理负责所有的费用。”

　　对于有学习意愿的组长，利博盛还会将他们送到职业高中去学习。而对于大学毕业生，利博盛的要求则更加严格一些，新进来的员工必须先到一线工厂实习，能够坚持下来的人则有机会被提拔为管理储备生。

　　联欢会文化

　　走进利博盛的工厂就会发现，他们的员工几乎都是80后和90后，这个年龄段人群“更愿意展示自己，更希望能多一些空闲时间”。针对员工的这一特点， 利博盛公司建立起了“联欢会文化”，公司每个季度都会提供经费举办一次联欢晚会。

　　在晚会前，全公司所有员工，包括管理层和李庆锋都要一起吃饭，李庆锋还会走到每桌员工前，与大家相互敬酒，拉近彼此间的感情；饭后，大家一起观看员工们自编自演的节目，节目中间还会安排一些游戏和颁奖环节，这一季度表现优秀的员工及其家长会被请到舞台上，接受公司管理人员颁发的奖品，这使得员工的工作热情大受鼓舞；晚会后，利博盛公司还会开车把这些被邀请来的家长送回事先安排好的酒店，想要回家的家长，公司也会派车送回家。

　　正是通过这种机会，员工的家长了解了自己子女工作的公司，对他们工作也会更加支持，大大增强了员工对利博盛公司的归属感。

　　奋斗目标

　　放眼未来，利博盛还会继续扩大公司规模，深入推行精益生产；产品不但要继续销往海外，还要扩大在国内的市场份额，使利博盛成为中国第一HTH的手套供应商。

　　李庆锋希望，花4年的时间（裕元实现这一目标用了8年的时间），使自己的生产效率能够达到裕元的水平，员工可以像城市里的白领一样，在舒适的工作环境中，每周工作5天，每天9小时。

　　他想，让手套不仅仅只有保护双手这么简单，更可以成为一种时尚用品，甚至是装饰品。

　　他还想，让手套走进HTH运动服饰和时装的商店，拥有专柜，让市场上可以见到利博盛生产的“李宁手套”、“Kappa手套”，甚至“LV手套”也有可能。

　　他还想，让公司实现全方位的信息化管理

　　李庆锋有好多好多想法，等待他去实现。可现实是，他要经受得住房地产等“来钱快”的行业的诱惑： “能不能耐得住寂寞是关键，外面的吸引力太大了，一旦从事了赚钱容易的行业，再转回制造这种需要花心思经营的行业就比较难了，现在最需要的是专注度。”

　　本文经长江商学院许可。