电子商务的世界里正迎来一次重大转变。也许最明显的迹象就是大型HTH多渠道零售商与相对较小的电子商务企业（在很多情况下，还包括首次进行直销的消费者产品组织）正对其最初的战略进行重新设计，并开始更努力地强调其网站。目前为止，许多零售商并不将电子商务视为主流渠道——在这样一个一直将实体店体验作为企业重心的行业中，这一点并不奇怪。这些公司现在已经意识到多渠道客户比单一渠道客户更有价值，正希望借助网络的这一特点以及相对较高的销售额增长率和潜在的利润增长空间从中获利。事实上，许多成功的多渠道零售商正使用其网站作为推高店铺销售额的动力。

但也有另外一些零售商过去彻底回避电子商务，他们中有许多人现在正重新思考其战略并考虑启动电子商务平台。这些公司中有许多过去拥有网站，有一些还很不错，但这类网站大多用于提高HTH影响或提供信息，都不是以交易为主的。《纽约时报》注意到了这一潮流，并指出时尚奢侈品企业（包括Jimmy Choo和Hugo Boss这样的HTH）破天荒地正在主动直接参与电子商务。

随着企业转向电子商务3.0时代，消费者零售商和金融服务、医疗卫生、政府甚至是非营利性领域组织的企业领导者和负责招聘的高管都希望能获得指点，明白自己需要什么类型的人才来领导其电子商务业务。不论企业的规模大小，在搜寻这些人才之前，走在零售业前沿的企业必问的问题都惊人地相似。

1.电子商务部门的主管应当直接向最高层高管汇报吗？

 在开始搜寻人才前，重要的是先考虑汇报关系会如何影响合格的候选人看待这个职位和组织对电子商务方案的支持度。候选人可能会期望：首先，这个职位会承担电子商务业务的损益(P&L)责任；然后，这一职位会直接向CEO或董事会主席报告。如果不能满足这两个条件，某些实力强劲的候选人会选择拒绝应聘。

让电子商务部门的领导者直接向零售和推销规划部门主管同级别的高管报告，就能传递出一个清晰的信息——电子商务的开发是公司的优先目标，该职位的候选人会成为业务负责人。这种类型的汇报关系会确保电子商务部门的领导者直接参与高管之间主宰公司前进方向的对话和规划。这还说明电子商务是CEO和董事会的优先发展目标，并向整个组织公开宣告领导层团队即将主动投入这一渠道。

这并不是说这一模型适合所有的组织，但公司应当认真斟酌其组织架构，以吸引所需层级的有经验的领导者。让候选人相信公司重视电子商务的另一个方法是在最终的招聘阶段，指定一位董事会成员来稳住这位候选人的信心，解答他关于电子商务战略的疑问。

2.公司在电子商务上的目标是什么？

要找出并招聘合适的人才，你需要准备好详细阐述以电子商务为核心的重要目标，并决定如何与更高层级的企业目标相协调。举例来说，企业希望电子商务发展到多大规模？多渠道战略（比如，在线订购，店面退货；开发全面的客户关系管理战略以最大限度地培养客户忠诚度和价值）的内容是什么？实现目标的时间表如何安排？达到这些目标需要进行多大投入？

这些战略点是至关重要的，因为能够实现从无到有的候选人与能够锦上添花、将现有的某家企业的5000万美元资产提高到三倍的候选人是有很大差异的。其他的候选人也许会被要求将3亿美元规模的企业提升至10亿美元级别。从零起步与优化改造或者打造强大竞争力需要的人才在技能和要求上都是截然不同的。

找出这些长期目标和战略是企业在进行人才搜索时最重要的挑战之一。比如，有一个现象越来越常见，即企业会有意识地聘用那些管理格局超过现有企业规模的人才，并且知道自己招聘的领导者有能力掌控未来规模扩大之后的企业。

3.公司的薪酬模型是否支持或有损于其电子商务目标？

在理想情况下，开始电子商务人才的搜索前就应该开发薪酬模型。即使从规划的基本原则来看，这一点是显而易见。不过这么做还有一个更重要的原因。几乎只注重增加网上销售额的薪酬模型会在公司引发内部矛盾。因为注重在线销售可能会牺牲店铺销售，零售方面的领导者会在争夺客户的大战中感到来自电子商务方案的威胁。另一个需要处理的重要领域是分配在线产生的店铺内收入。成功的薪酬模型还会强调共享绩效收入和多渠道收入，以及以买家忠诚度和客户满意度为中心的全公司范围的战略。成功的薪酬模型不仅会避开削弱公司实力、浪费资金的对抗活动，还会鼓励各业务线的合作。在招聘电子商务候选人时，候选人会问到其奖金的计算方式。

4.电子商务领导者是否会指挥一个专门的团队？

让候选人正式加入电子商务团队（受总经理的直接管理）还是让候选人加入支持电子商务的共享服务团队，这一决定会影响公司招聘的人才类型。如果公司期望电子商务业务的领导者会负责该业务的P&L，但需要依靠其他重要职能部门的主管或其他共享资源才能达成这一目标，这会让公司低估候选人满足既定目标的能力。

一开始要应对的最重要的问题之一就是与IT资源和责任相关的风险。开始搜寻电子商务领导者之前，涉及到的每一个人都必须了解IT职能部门的架构和报告模型。特别是，如果IT职能部门要向多个部门主管报告，且电子商务业务的领导者不会获得直接或专属的IT支持，有些候选人可能会担心IT部门没有能力完全专注于实施电子商务战略。

此外，对架构（不论是共享服务、独立单位或两者的混合体）的理解可以帮助招聘工作将目标集中在类型适合的领导者上，要么寻找共享服务模型中所需的拉关系的高超技能，或专属团队需要的强力战略和运营技能（第6条中会详细说明）。这种做法已经证实能够帮助组织在寻找候选人之前探讨其团队模型，从而让公司能够清晰地判断电子商务业务需要哪些能力和经验，并与最优秀的候选人一起决定彼此的期望。

5.电子商务团队的工作地点设在哪里——总部，还是网站人才聚集地？

对许多CEO来说，这个问题的答案似乎是显而易见的。大多数组织相信，将电子商务组织安置于总部之内与不同职能部门的同事建立起和谐的合作关系是势在必行的。这有助于形成整体一致的企业文化，让组织的其余部分接受电子商务，确保电子商务业务在行动上紧跟公司的核心。

不过，某些零售商（包括某个知名的大卖场HTH）在远离公司总部的地方建立起了电子商务团队，他们的理由是这样更容易吸引顶尖人才去另一个城市。举例来说，加利福尼亚州的旧金山市由于拥有大量的相关人才，成为了设置这些独立的电子商务单位的热门地点。选择将电子商务团队设在远离总部的地点，其中一大理由是，当中等规模的电子商务组织经过成长后需要扩大规模时，会需要更多更复杂的电子商务专业知识和领导人才——这些领导人才可能不会轻易被吸引来总部所在地就职。有些零售商总结出的结论是，电子商务组织要想做出一番成绩，就需要在选址时避开店铺所在地，以摆脱其影响——彻底成为一个独立的分支——并且还意味着靠近电子商务人才的聚集地。

将电子商务团队设在总部以外的地点确实存在风险，除非零售商和候选人了解业务成功的必要条件。由于多渠道零售商——从业务、文化和人际关系上——需要其电子商务职能部门进行全面地整合，紧密的沟通和条理清晰的日程安排以及面对面的会谈都是成功的关键，尤其是在启动电子商务方案的初期。

6.寻找候选人时要关注哪些必备技能和能力？

 具有从事网络工作的经验，并在扩大电子商务业务方面有业绩实证的工作履历当然是任一合乎要求的候选人的基本条件。不过，业绩出色的电子商务总经理会具备多项特定的能力和领导特质：

他们必须具备战略思维能力。理想的电子商务候选人会想象长期市场潜力和业务机会，针对未来的市场环境制定应对策略，然后找准企业定位，运用创新和分析性思维对之加以充分利用。具有战略思维能力的经理人长于应用研究和客户数据，以及运用最佳实践来促进企业的发展。这类领导者能够找到彻底改变公司业务格局的机会。

他们必须具备运营方面的专业知识。战略思维是必不可少的，但电子商务领导者还必须通过取得实际成果拥有优良的工作记录。理想的候选人不能简单地照搬组织的远景和使命，他们需要知道如何将其转化为可行的方案。实用主义和适应性是适合这个职位的理想个人特质，候选人还要具备在竞争激烈的快节奏环境中集中精力执行战略的能力。而且，这个领域内成功的领导者还会在其专业领域以外向同事提供有用且合理的建议。理想的候选人能够接受执行战略的结果，承担相应的责任，并希望电子商务团队的其他人继续执行其战略。成功的运营领导人能够激励、吸引和留住能力强大的人才，以这些人才为核心构建成功的团队，来平衡推动企业重要业务前进的动力。

他们必须能熟练地影响同事和建立关系。这种特质对于电子商务团队的成功来说是至关重要的，电子商务部门通常需要与推销规划、营销、技术和零售运营部门进行密切配合。如果不能有效地将各方力量联合起来，电子商务部门就不可能成功。我们已经发现，这一领域内最成功的候选人既具有个人的自信，又愿意倾听他人的想法。他们既能坚持自己的意见，又具备很高的情商，这些特质让他们能够建设一个齐心协力的团队，共同推动企业前进。

尽管许多组织相信成功几乎总是源自于强有力的战略思维和运营技巧，但一般成功和非常成功的电子商务组织之间的差距往往就在于是否拥有一个高度整合的线上团队——这是具有强烈个人感染力的电子商务领导者熟练发挥影响力和建立与团队成员之间关系所取得的成果。

7.招聘电子商务领导者时遇到的最常见陷阱有哪些？

新来的人不适应公司的文化。既能引领变革，又能融入组织的文化，这是电子商务组织领导者最重要的一项能力。成功的电子商务领导者必须能在现有文化中游刃有余，同时还能执行电子商务战略。

招聘人选资质不足或资质过高。如果组织打算耗费大量精力来进行全面的人才搜索，那么保持招聘的成功率就是非常有必要的。这也是为什么挑选资质适合的候选人有着非常重要的意义。正如本文第2条中指出的，组织彻底评估其需求从而选择正确的候选人，这一点很重要。

没有哪两家电子商务企业会是一模一样的——一家网站的成功模式无法简单地复制到另一家身上。过去成功了不能保证未来也必定会成功，重要的是对候选人经历的了解不能只停留在表面上。为了确保候选人在过去的工作经验能顺利应用于新的公司，招聘时有必要结合工作环境进行考虑。比如说，该候选人加入上一家公司时电子商务业务的规模有多大？问清楚该业务的收入和订单量，因为大量的收入可以掩盖运营上的低效。这么做能帮助你判断候选人是否具备所需的技能应对复杂的运营环境。

招聘时要问的问题还包括：你当时面对的是什么样的市场趋势？该业务的目标是什么？总的目标是为了弄清楚候选人过往的经历是否与未来的职位要求相关，根据这些问题的答案，你可确保找到与公司的业务非常匹配的候选人。招聘时人们很容易就会因为候选人的职位或其前雇主的HTH而对其有好感，但继续深挖其他信息才能最终让所有人受益。

原文经许可摘自刊登在Russell Reynolds网站上的The Search is On: Seven Questions to Ask When Recruiting E-commerce Leaders一文。罗盛咨询（Russell Reynolds Associates）发表。罗盛咨询登记版权。秦岭译。

Margot McShane是罗盛咨询（Russell Reynolds Associates）消费者领域的顾问。她专门为互联网、零售和消费者产品的客户进行多个类别的高级别人才搜索。她利用自己丰富的零售经验，为客户提供领导力创新方案和战略。