体育运动的魅力在于竞争，而商业的魅力又如何不在此？无怪乎通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇把所有的商业问题都归结为一句话：怎样才能“赢”？在奥运会赛场上，运动员们拼尽全力，为争夺奖牌。然而在此之前，另一个赛场的竞争早就已经开始了。参赛者是众多的公司，既包括花费了大笔资金的赞助商，也包括非赞助商。它们使尽浑身解数，也是为了争夺奖牌，那就是奥运营销的奖牌。在2008年，这一场争夺的主战场将在北京。

　　当分析众多企业在中国的奥运营销实践时，我们发现了奥运营销的“五种力量”。它们分别可以被称作：员工营销、顾客营销、竞争营销、合作营销、公众营销。它们恰似标志奥运会的五环，缺一不可。企业如果想赢得奥运营销的竞争，必须同时运用好这五种力量。

　　员工营销—激励、组织、沟通

　　代表企业：UPS、可口可乐、恒源祥、中国银行

　　奥运营销的对象是谁？仅仅是顾客吗？不对！顾客甚至都不能排在第一位。营销大师米尔顿·科特勒在谈到奥运营销时说：“对于拥有赞助商资格的企业，他们得天独厚的优势需要在关系营销上得到很好的发挥。他们的消费者、经销商、供应商、内部管理层和员工、其他商业和财务伙伴，以及战略联盟的伙伴们，都是这次关系营销的对象。”注意：科特勒在这里谈到了营销对象包括内部管理层和员工。对于员工的营销是最容易被忽视的，但却是整个奥运营销中最基础、最重要的一环。

　　速递巨头UPS就是一个重视员工营销的例子。如果一家公司要做奥HTH形象设计运营销，它会把营销预算用在哪里？超过一半的费用用在内部员工身上？这个答案听起来有点疯狂。可在悉尼奥运会上，UPS的确就是这样做的。把奥运游作为给员工的奖励，以及为自己员工中的运动员参加奥运会提供灵活的工作时间安排和假期的“奥运希望”计划等的确花费不菲，可是对于员工士气起到了极大的激励作用。所以这一次，当取得北京奥运会赞助商身份后，UPS同样把营销的着力点首先放在员工身上。

　　一个意味深长的细节是：在所有的UPS在中国发布的形象广告中，主角无一例外都是UPS中国公司的员工。对于UPS员工来说，“奥运”这个概念早已深入在日常的工作和生活当中。比如每周四，各地员工都会收到一封邮件形式的“奥运专讯”，在周五早上九点的员工会议上，有一项重要内容就是员工轮流以此为主题做演讲。

　　甚至UPS选择哪支队伍赞助，也是综合员工的意见决定的。中国女排在内部员工调查中得票最高，因此它成为UPS最终选择的赞助对象。

　　为什么员工营销被放在如此重要的位置？至少有三个理由促使参与奥运营销的公司在员工营销方面投入相当的精力。

　　首先，实施奥运营销可以极大地激励公司员工的士气。

　　许多公司已经认识到了这一点，梦娜的董事长宗谷音认为，梦娜投入500万美元成为北京奥运会的袜类独家供应商，最大的收获就在于信心和士气，他说：“做企业和打仗一样，最怕的就是没有士气，我们企业发展10年了，这次拿到袜类独家供应商的资格，给了我和跟随我多年的员工再次创业的激情。”

　　可是怎样利用这个契机把这种激情真正彻底地传递给每一个员工呢？像宗谷音那样在内部员工会议上谈：“现在钱已经花出去了，如果收不回来，我们都只能去跳江了”，给大家灌注一种破釜沉舟的决心当然也是一种方法。不过员工营销更需要一套系统的运作方法。1928年以1,000箱可乐赞助了奥运会并且从那时起连续不断地赞助奥运的可口可乐公司，在这方面有深刻的认识和丰富的经验。可口可乐同样非常重视赞助奥运对员工的回报。其中国区副总裁李小筠说：“赞助奥运对我们的员工来说也是一个很好的机会，他会因此有一个很特殊的体验—我参与了这届奥运会，参与了奥运特别的项目。他就会觉得非常自豪，加强了归属感，这方面对于公司也是一个很好的回报。”

　　因此在可口可乐讨论和制定奥运战略时围绕的“5P”（产品多样化、合作伙伴、利润、员工和地球责任）当中，“People”（员工）是很重要的一项。自从北京被宣布成为2008年奥运会的承办城市后，有关奥运的宣传和培训在公司内部就开始启动了。参加培训的人员是全方位的，上至总裁，下至最普通的员工，甚至打扫卫生的阿姨都要参加；培训的内容也是全方位的，从奥运的发展历史到可口可乐为奥运做过哪些工作，以及目前大家需要做什么等等，非常全面系统。可口可乐奥运市场营销经理陈声柏说：“这就确保了公司的每一个员工都知道他们能为奥运做什么，而且如何调动内部员工对于我们来说是一项非常重要的前期工作。” 为了调动员工的热情，公司还特地拿出10个火炬手的名额来奖励做出突出贡献的员工。

　　员工的热情和自豪感一旦被激发，将释放出巨大的力量。在今年7月的一次例会上，UPS亚太区北京奥运会赞助与运营副总裁陈学淳惊奇地发现：一个星期没见，在北京奥运物流中心工作的UPS奥运团队成员竟然就已经被晒得黝黑。原来他们每天都顶着烈日搬运奥运物资，这些经理本可以不亲自动手的。他们高昂的士气让陈学淳很感动，而他相信这股士气也将传递给基层的员工。

　　其次，实施奥运营销必须要发动企业全体员工的力量。

　　当恒源祥终于成为北京奥运会的赞助商后，这家公司做的第一件事就是发动全体员工找联系—公司和奥运的联系。北京奥运会是夏季奥运会，而恒源祥的绝大部分产品是秋冬季用品。也许正因为如此，奥运会历史上从来没有纺织服装类企业成为赞助商，恒源祥是第一个。不过正因为如此，恒源祥此举也受到了一些质疑。但是通过发动全公司找联系，恒源祥的思路越来越开阔了：设计“国服”，赞助床上用品，组织千万家庭用一根毛线编织中国结，为历届奥委会主席做绒绣像等等，整个营销活动做得风生水起。

　　同样，当中国银行成为北京奥运会的合作伙伴之后，“集中全行力量、动员全行力量”就成为有着20万员工的中国银行的重要工作。在奥运办公室的策动下，工会、人力资源部和各地分行配合开展了一系列行动，“奥运营销创意和奥运营销口号征集”活动在短短一个月里就征得了4,000多条营销口号和300多个营销创意。

　　奥运营销实际上可以被看作是一场关于如何创新的比拼。要创新，就必须依靠全体员工的智慧。一旦员工的智慧被激发出来，其效果常常会令人惊叹。可口可乐对这一点就深有感触，正因为其很注重来自员工的创意，也就经常能收获很多有价值的创意。利用“鸟巢”的剩余钢材做徽章就是其中的一个。即使是火炬传递，也不能保证人们都能看到摸到，奥运徽章却可以实现让更多的人有机会保留一件与奥运相关的纪念品，而用“鸟巢”剩余钢材制作奥运徽章，无疑会让人觉得更加有意义。

　　第三，实施奥运营销必须要打破内部各个部门之间的藩篱。

　　发动全体员工的力量实际上正是杰克·韦尔奇所说的“群策群力”，而要做到“群策群力”则必须要做到 “无边界”，即打破部门和部门之间的藩篱。奥运营销绝不只是市场和营销部门的事，它是所有部门的事情。只有通力合作，才能在激烈的竞争中胜出。正如可口可乐奥运市场营销经理陈声伯所说：“做奥运会的赞助商是一项系统工程，它要依靠企业内部强大的管理机制和决策执行能力，企业完全可以借助奥运来练兵，提升自己内部的管理能力从而提升企业的核心竞争力。”

　　从这个角度讲，成立专门的奥运营销组织是进行员工营销的有效方式。可口可乐就成立了由来自不同部门的20余人组成的奥林匹克核心团队，为奥运工作做整体统筹和协调。这个小组形成辐射平台状的工作网，和各个业务部门紧密配合。中国国际航空公司在成为北京奥运会合作伙伴后专门成立了奥运工作办公室，由高层领导和市场部以及营销、市场、销售、地面保障等各部门抽调精英组成，围绕着从销售和服务，从地面到机上，从安全到服务的方方面面陆续制定了13大类54项奥运规划。

　　顾客营销—深刻地认识和了解顾客

　　代表企业：青岛啤酒、国航

　　奥运营销不是奥运推销。推销甚至都不是营销的重要内容。营销大师菲利普·科特勒说：“推销只不过是营销冰山上的顶点。”

　　那么，除了推销，奥运营销到底应该做什么？再看看管理大师杜拉克是怎么说的：“可以设想，某些推销工作总是需要的。然而，营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得到这些产品或服务。”在这里，大师已经揭晓了答案：营销的最重要的工作是生产适合的产品，而产品如何生产出来呢？归根结底，还是要回归到顾客。深刻地认识和了解顾客—这就是我们所说的顾客营销。

　　当青岛啤酒成为北京奥运会的赞助商后，它提醒自己首先要做的还是苦练营销的基本功—深刻地认识了解顾客。这家公司的副总裁严旭说：“在营销过程里，我们更多地会考虑到顾客的感受，一切出发点以消费者为导向。消费者心里在想什么？老一代的、忠实的消费者对青啤是什么样的感受？新一代消费者在想什么？年轻的消费者在想什么？我们都会认真地去研究，以他们为导向，制定一系列的营销措施。”

　　从顾客出发，青岛啤酒根据不同的消费群来开展活动。对35岁以上的或者年纪大一点的，他们会推广比较传统经典的品种，而对于新一代的年轻人，根据他们年轻、时尚、爱好运动的特点，青岛啤酒欢动啤酒被开发了出来，这是专门为奥运而开发的啤酒。

　　把认识和了解顾客的功夫做足会带来什么好处呢？那就是稍稍推一下产品，产品就会自己站起来走向顾客，也就是杜拉克所说的“产品自我销售”。看看中国国际航空公司“吉祥号”的故事：作为北京奥运会的合作伙伴，国航在2006年做出了一个大胆的创新，推出了吉祥号飞机—将北京奥运会的吉祥物福娃形象喷绘在飞机上，每侧五个，分别代表中国在雅典奥运会上获得的金牌项目。吉祥号喷绘出来以后，第二天运营飞往上海，之前没有做宣传，客座率不好，仅在40%左右，因为很多人不知道这架飞机。于是国航向这些旅客发出通知：您明天乘坐的航班是国航首飞的吉祥号，祝你吉祥！祝你幸运！有意思的是这条消息一传十，十传百，到了这天下午四点钟，吉祥号竟然就爆满了。客人上了飞机后，还被赠予礼品。到了目的地之后，国航还举行了隆重的仪式，许多人下了停机坪之后都觉得意犹未尽，纷纷和吉祥号合影。

　　吉祥号的故事说明了一旦推出了适合顾客需要的产品，顾客的反映将会是多么地热烈。而得到这样效果的前提就是要深入地了解顾客。为了做好奥运营销，国航在顾客方面可谓下足了功夫。以定餐为例：以往餐食的品种只能在飞机上选，第一排客人要了牛排，到了第四排，客人虽然也想要牛排，却可能就没有牛排了。现在国航开始实施了“网上值机”，客人可以在网站上浏览航班的时间和座位空置情况，选择自己喜欢乘坐的位置后，通过点击购买。不仅如此，完成网上值机后，客人在买票时，就可以在系统上查看飞机提供的所有餐食品种，通过点击预订。食品公司会将标上座位号和名字的餐食送上指定航班。这就是出色的顾客营销。

　　竞争营销—“将刀锋钉在对手肋骨上”

　　代表企业：Visa、耐克、李宁

　　任何一家公司在确定奥运营销战略的时候都不能不考虑竞争对手，能够最鲜明地体现这一点的莫过于这一句：“将刀锋钉在对手肋骨上”。上世纪80年代，国际奥委会开始实施著名的TOP计划。高达1,450万美元的赞助费用让当时信用卡和旅行支票市场的领袖公司美国运通有一点迟疑，几经犹豫之后竟然放弃了这个机会。巨额的费用也让Visa难以决定，最终是主管营销的副总裁的一句“将刀锋钉在对手肋骨上”打动了董事会，Visa终于下决心抓住这个机会。通过赞助奥运，Visa发动了对竞争对手的冲击，并最终取得了胜利，取代了美国运通成为市场的领导者。Visa的这次营销也成为竞争营销的一个经典案例。

　　赞助奥运实际上是赞助企业在竞争当中的一个“杀手锏”—至少赞助企业希望如此。赞助奥运的权利是一个稀缺资源，是一根独木桥，一夫当关，万夫莫开。与奥运会合作企业的权益受到举办城市和国际奥委会的维护，北京奥运会同样如此。北京奥组委与国际奥委会签定了一系列合同，杜绝非赞助企业打“擦边球”，关上了“隐性营销”的一扇扇门。比如，任何非赞助企业的广告或促销计划都不能涉及奥运会、任何奥林匹克队或奥运会的年份，也不能暗示与奥运会、任何奥林匹克队或奥运会的年份有关。

　　然而这并不意味着奥运营销就是赞助企业的专利，这些企业可以安心地关起门来吃奥运大餐了。如果是这样，等待他们的将是猝不及防的偷袭。没有赞助奥运的企业同样可以做奥运营销，而且可以做得很漂亮。1986年担任美国运通董事长的詹姆斯·罗宾逊(James Robinson)在退休后承认：没有与奥运合作是其犯下的一个重大错误。这恐怕还没有反思到点上。应该说，其犯下的真正错误是没有做好奥运营销。因为即使没有赞助奥运，企业一样可以有出色的奥运营销。

　　耐克就曾经有这样出色表现：1996年亚特兰大奥运会正式鞋类供应商是锐步，可是最后很多人都误以为是耐克。原来耐克在奥林匹克城和奥林匹克公园旁设立了体验中心，邀请观众参与，免费体验运动快乐。耐克还在场馆外向观众发放带有耐克标志的胸牌挂绳，便于观众携带门票。这样一来，很多人都以为耐克是赞助商，而砸下真金白银的锐步却被人忽略了。

　　但是耐克也有过郁闷的时候：2006年多哈亚运会，当中央电视台播出亚运会节目时，出境的记者和主持人都穿着李宁服装，很多观众误以为李宁是中国队的赞助商，却不知道耐克才是中国代表团的赞助商。

　　同样，在这一回针对北京奥运会的营销中，许多没有赞助奥运会的企业也有很出色的奥运营销：李宁在奥运赞助商身份的竞争中输给了阿迪达斯之后接连挥出数记重拳，包括与中央电视台体育频道签定协议，后者在2007-2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出境时均需身着李宁服饰；康佳没有赞助奥运会，但是其从2004年起就积极进行奥运营销的筹划，一方面与水上运动项目进行深度合作，一方面与奥运相关节目紧密捆绑；雪花啤酒的三个主要竞争对手都是北京奥运会赞助商，却凭借“啤酒爱好者正式合作伙伴”的“非”奥运营销策略成功突围，激起喝彩声一片……

　　合作营销—优势互补

　　代表企业：奥迪

　　奥运营销当中不仅有竞争，还有合作。找到适合的合作伙伴，联合一切可以联合的力量，优势互补，就是合作营销。奥迪是合作营销的一个典型案例。2004年德国大众成为北京奥运会的唯一汽车合作伙伴，作为大众旗下的高档车HTH，奥迪顺理成章成为北京奥运会的正式高级用车，2007年1月，在宣布其奥林匹克计划的同时，奥迪与国航、阿迪达斯签署了合作伙伴协议。根据这个合作协议，在全国范围内，奥迪为国航和阿迪达斯的主要活动提供贵宾用车及服务，后两者为奥迪的活动提供航空服务和体育装备。除此之外，三方还约定互相进行HTH推广。

　　这种合作就鲜明地体现出优势互补的特征。以奥迪和阿迪达斯的合作为例：奥迪的车辆可以在阿迪达斯的店里定期展示。为什么要这样做？因为阿迪达斯的客户是奥迪看中的重要资源。

　　在过去20年来，奥迪在中国取得了巨大的成功。2006年这个市场为奥迪贡献了超过8万台车的销量，而在2007年上半年，中国已经成为奥迪全球仅次于德国和美国的第三大市场。但是在取得巨大成功的同时，奥迪也面临着新的挑战：长久以来形成的“官车”的形象不利于其吸引年轻时尚的人群，为寻求更广阔的增长空间，奥迪需要拓展其商务及私人市场，渐渐抹掉“官车”形象。而拥有动感形象的阿迪达斯HTH正好拥有奥迪不具备的优势，而后者又正好需要更高年龄的、具有强大购买力的消费者。奥迪销售事业部总经理安世豪说：“我们希望通过双方的合作，阿迪达斯的用户将来能成为奥迪的车主，而奥迪车主将来也会成为阿迪达斯的用户。”

　　优势互补的合作营销是一种可以将营销效果充分放大的营销方法，企业在进行奥运营销时不妨多做一些这样的思考：我有哪些优势？有哪些不足？我可以找谁来一起合作？我可以带给对方什么？对方可以带给我什么？

　　公众营销—充分吸引公众眼球

　　代表企业：欧米茄

　　单纯的广告能够占据媒体的版面，却未必能够吸引公众的眼球。要想充分吸引公众的眼球，就必须将广告、公关等推广活动综合起来考虑，这就是我们所说的公众营销。

　　公众营销可以达到怎样的效果？一个典型的例子来自奥迪：2003年足球明星贝克汉姆转会皇马，却为奥迪带来了巨大的商业价值。奥迪西班牙公司的总裁曾经非常得意地谈到：“我们在那36个小时所得到的东西是无法用金钱来衡量的。考虑到奥迪如此频繁地出现在众多电视台的黄金时段，加上在世界上几乎每个国家报纸的头版的曝光次数，如果奥迪公司用广告支撑这样大型的宣传，我们恐怕得先卖掉整个公司。”当然奥迪并没有卖掉整个公司，它为得到这样的曝光效果支付了什么呢？只不过是为贝克汉姆提供了三辆奥迪A8贵宾车而已！

　　这就是以小搏大。就像阿基米德的豪言：给我一个支点，我可以撬动整个地球！做好公众营销，关键是要找到一个支点，有了这个支点，就可以牵动公众的眼球。

　　一向精于此道的欧米茄在针对北京奥运会的营销中也有上佳的表现。

　　“奥运会恰好在北京举行，而我们又希望在中国市场有更多的作为，真是一个难得的好机会呀。”欧米茄大中华区总裁卢克勤(Kevin Rollenhagen)一谈到奥运的话题就显得很兴奋。如今欧米茄在销售额上已经牢牢地坐上了国内手表市场的头把交椅。根据中华全国商业信息中心市场信息部的统计，欧米茄在国内手表市场的市场份额超过20%，遥遥领先于其他手表HTH。而卢克勤的心中还有更远大的目标，借助奥运的跳板，他要让欧米茄在中国更上一层楼。作为北京奥运会的TOP赞助商，这家以卓越的计时技术，在过去70年中先后担任了21届奥运会的大会正式计时的瑞士钟表公司在营销上当然也要力争上游。就像奥迪找到了贝克汉姆做支点一样，名人也是欧米茄的一个重要支点。歌星任贤齐、李玟、名模库尔尼科娃、赛车名将舒马赫、007扮演者布鲁斯南、好莱坞影星妮可·基得曼等都是欧米茄的“名人大使”，这些人自然也把公众的眼球延伸到腕上的表上。北京奥运会期间，国家元首、王室成员、顶级娱乐明星和富豪们都会云集北京。对于欧米茄来说，这是展示产品的绝佳机会，欧米茄当然不会放过。人数众多的VIP客户将会被欧米茄邀请来到北京，包括众多的“名人大使”。可想而知，这些人必将会是欧米茄在“眼球争夺战”中的重要力量。

　　在万众瞩目的天安门广场上树立起一座倒计时牌也是欧米茄完成的很漂亮的公众营销。2004年9月21日，欧米茄为北京2008年奥运会设计制作的第一座倒计时牌于在天安门广场正式启动。倒计时牌精确倒数距离奥运会开幕式开始时间（2008年8月8日晚8时）所余下的小时、分钟和秒钟。整座倒计时牌由LED小灯在背后照明，最突出的特征便是北京2008年奥运会会徽“京”字人体造型中央发光的红灯，犹如人类的心脏一样，不停地跳动、闪烁。

　　甚至，有时在没有热点的情况下，欧米茄也会制造出热点。比如限量版手表的发布就是欧米茄一个传统的奥运营销项目，欧米茄“北京奥运系列”将在2007年8月8日至2008年北京奥运会期间的5个特定时段面世。每一次限量版产品发布都是一次对公众眼球的吸引。

　　员工营销、顾客营销、竞争营销、合作营销、公众营销是奥运营销的五种力量。每一个想加入奥运营销的企业都可以从这五个方面来加强营销的力量。一个运动员在奥运赛场的比赛时间是短暂的，可在这背后却是漫长的训练和准备。对一个企业来说，同样如此。奥运营销是长期的筹划和全面系统的准备，唯有如此，才有可能在奥运营销的赛场上“赢”。

　　作者为《世界经理人》杂志采写编辑。