增长之于企业，就像氧气之于人，事关组织存亡。增长中的企业欣欣向荣，业务萎缩的企业则终将灰飞烟灭。为什么世界各地都会有那么多的企业陷入停滞不前的困境？答案是：很少有企业能够精心设计自己的增长之路。

       这里有一个简单的测试，看看你的答案是什么：

       ●你的公司去年因客户流失而损失了多少增长率？

       ●在公司新增的市场份额中，有多少是通过向现有客户销售更多产品取得的，有多少是不再购买竞争对手产品的新客户贡献的？

       ●在你所处的行业中，通过公司自身增长或收购竞争对手扩大市场份额，哪个方法成本较低？

       ●要是公司定位于整个市场中增长最快的那个细分市场，那么增长要比现在快多少？

       ●请列举三个与公司所在的市场相似、增长性最强的细分市场，公司在这三个市场中实现多少增长？

       ●公司所取得的增长中，有多少是通过在过去五年中进入新市场实现的？

       从你的回答中，你可以判断公司是否具备成熟完备的增长性管理能力。

       持续增长不是来自于需求突增、产品热销或任何一项单一策略，而要靠管理人员像控制成本、改进流程一样，坚持不懈地执行一系列的增长法则。

留住老客户

当一个客户离你而去时，好比你在为增长纳税。假设你的公司去年实现20%的增长，但是如果公司每年流失的老客户达到15%，那将意味着每年有三个季度所实现的增长只不过是在弥补你的损失。到年底的时候，公司的净增长率仅为区区5%。问题的关键在于保持现有客户基础。

       在传统的观念中，留住客户最好的办法是集中精力维持客户忠诚度，但是追求客户忠诚度的努力常常徒劳无功。以办公用品零售商Staples公司为例。在公司刚起步时，管理团队实施了一项计划，跟踪每个客户的采购情况，以便计算客户价值并且使忠诚度管理措施能有的放矢。在花费上百万美元后，发现这种做法收效甚微，Staples公司只能选择放弃。"太贵，太复杂了。"Staples公司的创始人汤姆·斯坦伯格（Tom Stemberg）说。

       那么靠什么手段才能留住老客户？在与自己的客户打交道时，公司有三个主要原则可供采纳：

       ●原则一：塑造客户的价值标准。成功的企业经常会想方设法让自己的客户专注于自己做得特别好的某个特点。大卫·奥雷克（David Oreck）竭力向客户宣扬Oreck公司"仅八磅重的吸尘器"。通过影响客户使他们更加重视产品的轻巧性，Oreck公司实现了多年的两位数增长。

       ●原则二：提高客户选择其他供应商的成本。客户要改换门庭、享受新供应商所提供的产品价值，必须付出高额成本、克服诸多不便和烦恼。

       ●原则三：缩小客户的选择余地。因为可供选择的产品实在太多，你可以减少同类产品的数量，缩小客户与公司产品进行比较的可能性。

       在上述三个原则下，有四种留住客户的基本方法。需要注意的是：除非公司改善自己的产品价值主张，否则即使有了这些方法也留不住客户。客户的期望不断升高，而公司必须先行一步。这四种方法是：

      以优质服务"粘住"客户   如果你能吸引客户，与之建立牢固的关系，他们在改变供应商时会有所迟疑，因为解除这种关系非常麻烦。这样做的目的很明确：以强大的服务吸引力"粘住"客户，为客户创造的价值是如此之高，以至于竞争对手无法给予足够多的价值，以弥补客户弃旧从新的成本。当杰夫里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）接任通用电气的执行总裁后，他使通用电气的每个事业部门都在某种程度上成为客户的咨询顾问，免费提供帮助和建议以改进客户的营运，从而使客户与通用电气建立了难舍难弃的关系。

      量身定做产品和服务   搜集与客户有关的信息，塑造客户的价值标准。自1997年以来，赌场经营商哈拉娱乐公司（Harrah誷s Entertainment）的收入和利润每年平均以超过20%的速度增长。该公司由加里·洛夫曼（Gary Loveman）经营，他毕业于麻省理工学院，获得经济学博士学位。洛夫曼在赌场内安装复杂的系统，搜集和分析优质客户的数据，然后公司据此为客户量身定做娱乐服务内容。对每个客户消费内容的密切跟踪也让公司对客户在整个年度内的消费习惯有所了解，所以哈拉娱乐公司甚至在客户离开赌场前就为他们的下次光顾做好了安排。多么简单而有效的方法！

      先发制人，防止客户流失   要是你能事先判断出某个客户将弃你而去，要是你能采取恰当措施防止客户流失，情况可能会大不一样。可惜的是，采取主动手段防止客户流失的公司并不多见。首先，你必须比较精确地预见客户转投他人的情况将会发生。其次，你必须制定有效应对措施，根除造成这种情况的原因。最后，你必须落实这些措施。华盛顿互惠银行（Washington Mutual）采用了抵押贷款行业最先进的人员、流程和技术管理系统，用于发现可能转投他人的客户并找出其中的原因。因此，公司能在客户开始考虑其他选择前就拿出一份新的抵押贷款方案。

      建立与客户间的纽带   无论何时、无论何地，个人的决定里都掺杂了情感因素。客户与公司的关系会影响他们或去或留的决定。客户经理和客户之间的感情纽带可以克服产品和服务中的弱点或击败竞争对手的出价。但是对大多数客户来说，他们最容易对HTH形成强烈的认同感。星巴克咖啡（Starbucks）、哈雷摩托车（Harley Davidson）、Greenlee电动工具以及贺曼贺卡（Hallmark）都以HTH作为与客户联系的纽带。有影响力的HTH强调其独一无二的特点，正如贺曼公司宣称的那样："只要你在意对方，就应该寄最好的贺卡。"在阻止客户货比三家时还有什么比这更好的办法吗？因其对客户固有的影响力，这些HTH领导者缩小了客户的选择余地。

夺取新客户

空中客车公司白手起家，最终成为民用飞机制造业的龙头，市场份额从1996年的31%增长到2002年的54%。如果你想使自己的企业取得两位数的增长率，为何不像空中客车公司那样扩展自己的市场份额？夺取竞争对手的客户就如虎口夺食，没有公司会不做挣扎就将市场份额拱手相让。攫取市场份额的关键是给竞争对手制造麻烦，使其无法留住自己的客户。只有当竞争对手做得更好时，企业才会丧失其市场份额。客户弃企业而去，竞争对手是祸首。让我们看看如何才能扩大市场份额：

      弱化竞争对手的优势   在第一项法则中，我们看到，先行企业拥有一项特殊优势，即他们可以更多地掌握客户信息并对其客户施加巨大影响。但是这种优势并非是牢不可破的。后来者可以掌握更好的客户信息，对客户施加更大的影响，但必须付出更大的努力、具备更强的洞察力。

       富达投资（Fidelity）和嘉信理财（Schwab）让客户能够方便地更换经纪人，从而从传统投资顾问那里夺走大量的客户。你只要开立新账户，把自己旧的账户信息告诉他们，其余的他们都会替你打理。

       在竞争对手如何颠覆先行企业的影响力方面，宝洁公司提供了一个有趣的例子。宝洁公司成立了一个叫做Tremor的新营销部门，招徕了超过20万名青少年，而他们都是竞争对手的优质客户。宝洁公司向年轻人派发宝洁的样品，他们则向公司提供反馈，使公司能更好地了解年轻人的需求。20万名青少年相信宝洁公司在真正倾听他们的意见，先行企业又怎么是他们的对手？

      提供卓越价值   向客户提供更好的价值是获取市场份额的关键，那么公司如何才能在这一点上做得更出色？要做到价值出众，首要一点是确定你准备在三个价值法则中的哪一个方面超出同侪。专注于卓越营运效率，还是超凡产品质量，或是更加贴近客户？你不可能真正做到三者兼得。

       一旦做出了选择，你就得重新设计公司的营运模式，使其符合所选择的价值取向，以便取得最好的效果。你必须确保公司在其他两个方面达到中上水准，而且你还得年复一年不断在选定的价值法则中寻求进步。

      收购竞争对手   你可以简而化之，直接收购竞争对手，而不是费尽心机地与其争夺客户。具体的实施途径有二。你可以用滚雪球的办法，通过快速收购别的公司打造一个大型企业。约翰·莱德奇（John Ledecky）就是这样使U.S. Office Products公司达到40亿美元的年销售额，不过最终它还是垮掉了。或者，收购一个竞争对手，将它的客户整合到自己的经营中，以致看不到被收购公司的痕迹，从而以最低成本获取新客户。这才是正确的方法。

       只有满足以下三个条件，以收购方式获取市场份额才有意义。首先，价格更低。通过收购而拥有客户的平均净成本应低于一个个地夺取竞争对手客户的成本。其次，收购竞争对手后，新的经营模式行之有效。第三，管理团队有能力快速整合新加入企业。

       不论在扩大市场份额时选择哪种途径，你应当始终认识到此项法则存在的危险性。相对于市场份额激增的潜在风险，企业会更加容易受到市场份额滑坡的伤害。

主导增长性市场

你能回答下面这个难题吗：在公司所经营的每个细分市场中，虽然公司的市场份额全面下降，但销售额还是比竞争对手增长得快，如何才能做到这一点？

       答不上来吧？答案是：在一个快速增长的大规模细分市场中占据主导地位。这样，虽然公司以较慢的速度损失一些市场份额，但是销售额仍然迅速增长。而竞争对手垄断所有停止增长的细分市场，即使他们扩大市场份额，也只能缓慢增长。这完全是由于市场定位不同而导致的。

       如果说通过从竞争对手手中夺取市场份额而实现增长最为艰难，那么最简单的办法就是锁定公司所处市场中正在扩张、呈上升势头的那部分细分市场，在其中取得强势地位。换句话说，就是把公司的市场组合转移到增长最快的那部分细分市场。在进行市场定位时有两大挑战：发现具备增长性的细分市场，然后夺取并且占据该细分市场的大块份额。有三个指标能够揭示是否存在快速增长的细分市场：

      购买标准发生变化   比如，客户上个星期还对价格锱铢必较，现在却只关心产品质量，抑或反之。你只需发现客户消费习惯正在转变的迹象，确定转变的方向，迎合客户发生转变后的需求，就可以坐享高速增长之成果。比如，客户的消费习惯正在从"最好的食品"转变为"吃得好但得满足时间安排"。传统的食品店销售收入增长缓慢，而在外就餐和加热即食的包装食品却以高得多的速度增长。

      客户价值的飞跃   产品和服务创新正在把新客户吸引到长久以来一直沉寂的细分市场。值得高兴的是，在此你无须与竞争对手的产品一争高下。你只需随大流，即可在快速增长的市场中取得足够的份额。三种形式的创新可导致客户价值飞跃：技术突破、流程突破和专业技能突破。

      人口变动趋势   人口变动趋势使市场获得了更多的潜在客户。人口增长影响细分市场的前景。人口稳定地从一个地区转移到另一个地区对所有的事物都有影响，从房地产价格到对汽车和家用电器的需求。如果公司定位于增长型市场，公司的机会会随着客户财富的增长而增长。比如在中国，新的商业扩张使工资水平上升。限制购买力的主要障碍在消失，销售快速增长。

       要发现并利用市场定位方面的机会，你就得做一件很少有公司能做到的事：系统化的流程管理。以美国最大的保险公司美国国际集团（AIG）来说，它有一套严格的管理系统，像大多数企业重视成本控制一样重视挖掘有前途的新市场定位。它始终密切关注可进行创新或取得增长的新险种。比如，美国国际集团公司推出了互联网身份失窃险，为消费者在遭受电子诈骗时提供保障。你应该做的是像它那样，建立一个包含过去和现在购买标准变化、价值创新和人口变动信息的信息库，评估市场规模以及当前和未来的增长率。

打入相似市场

相似市场是那些在成本结构、竞争对手、客户构成和对企业的能力要求方面与公司现有市场相差不大的市场。迈克尔·戴尔（Michael Dell）使他的个人电脑公司推进到诸如网络、存储器和服务等相似市场。原因何在？因为他知道他的公司必须寻找新的增长路径。

       当茶谷公之（K·Kutaragi）在1994年领导索尼（Sony）公司进军视频游戏领域时，他知道这是一个与索尼公司的核心业务－－－家用电器和娱乐业相去不远的相似市场。在此之前视频游戏被当作玩具卖给孩子们，而索尼公司把它视为供成人消费的娱乐载体。

       任何打算进入相似市场的公司都需要回答以下三个关键问题：

       ●该市场今后是否会具有一个良好的增长机会？

       ●你能否在此市场取胜？

       ●你是否能够达到该市场中竞争对手的水准？

       索尼公司认为自己有很多优势可以把市场领导者拉下马来。制造方面的专长意味着它的游戏机生产成本会远远低于竞争对手。索尼公司在唱片业的经验使得它对许可协议和第三方合伙有所了解。此外，索尼公司有优异的营销和分销能力，游戏机和游戏软件的销售渠道早就已经在销售索尼公司的其他产品。2001年，索尼公司在价值180亿美元的全球视频游戏市场中位居榜首，拥有6,000万玩家。

投资新业务

如果其他四项策略无法使公司取得想要达到的增长率，那么你还可以选择拓展新业务获取增长的策略。此项策略的风险在于公司很难在不相干的市场中拥有核心竞争力，更不用说达到竞争对手的水准。因此最好的办法是通过收购现有企业进入新的业务领域。

      Onex Corporation由格里·施瓦茨（Gerry Schwartz）于1984年创立。到2003年，它已经成为了加拿大五大企业之一，年营业收入达到144亿美元，业务范围涵盖制糖、电子制造和影剧院。施瓦茨和他的团队精通通过进入全新的、截然不同的市场取得两位数增长的策略。Onex公司称："如果一家公司值得收购，那么也值得以长远眼光积极地发展它。"

       在不相干的市场中取胜与其说是对管理能力的挑战，倒不如说是对投资能力的挑战。它要求特殊的思维模式，而施瓦茨和他的团队就具备这种思维模式。Onex公司管理人员所拥有的管理能力与大多数大企业高层管理人员通常所拥有的管理能力不同。这里列举他们的一些原则：

       ●从不为新业务支付过高的价格。如果价格太高，无论战略上多么适合，也必须放弃潜在收购对象。

       ●战略要简单。战略越复杂，就越难实现。因此，公司要寻找的市场是能够通过稳定、扎实地提高运营能力来实现价值的市场。

       ●与新的业务部门形成伙伴关系。在收购企业的时候，要像在市场、业务和计划上一样，花大力气对被收购企业的管理层给予相同的重视。要把他们当成合作伙伴，大家同舟共济、致力于企业的发展。

       选择上述五种法则，灵活加以运用，你的公司就能开发出一套和财务控制系统一样强大的增长性管理系统，对增长性进行合理的管理。

原文经许可摘自Michael Treacy所著Double-Digit Growth一书。Penguin Group (USA) Inc的子公司Portfolio公司出版。作者2003年登记版权。龚浩译。

Michael Treacy是GEN3 Partners公司的共同创始人和首席战略规划师。