中国劳动密集型产业未来向何处去？世界银行前高级副行长林毅夫教授认为，出路之一就是遵从历史规律，向劳动力成本低的地区转移。而转移的下一站，不是人力资源有限的东南亚，而是拥有10亿人口，劳动力成本还非常低的最后一块“成本洼地”—非洲大陆。

　　林毅夫的判断得到中国最大鞋业生产企业之一的东莞华坚集团董事长张华荣的积极响应：2011年末华坚与埃塞俄比亚政府达成投资建厂协议，三个月后建成投产时员工不足600人，而到现在规模已超过3,000人。

互动话题：工厂转移到哪里——非洲还是东南亚？

　　“偶然”成就的对非投资

　　谈起投资非洲决策的做出，全国政 协 委员、华坚集团董事长张华荣坦言充满了“偶然性”。2011年，经林毅夫教授建议，时任埃塞俄比亚总理梅莱斯·泽纳维决定借参加当年8月在深圳举行的大学生运动会的机会，来中国进行招商。作为广东制鞋龙头企业的华坚集团自然受邀与之洽谈。愉快的交谈过后，身为亚洲鞋业协会主席的张华荣决定组建商务考察团到埃塞俄比亚考察。

　　考察过后，埃塞俄比亚政府招商引资的热情、当地低廉的劳动力成本、丰富的皮革原料等优势条件让张华荣动心，但梅莱斯总理希望在来年(2012年)1月份就实现建厂投产，以赶上中国援建的位于埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴的非盟总部会议中心的落成典礼。看到机遇的张华荣答应了下来，条件是要埃塞俄比亚政府在海关通关等方面给予最大帮助。最终，鞋厂如约建成投产，前来参观的非洲各国政要都惊叹其投产速度之快、内部管理之有序。

　　这一略显仓促的决策最终成为了中国企业对非投资的一段佳话。这无疑是参与各方精诚合作的结果，而如果我们把它放到林毅夫一直倡导的新结构经济学的分析框架中，就会发现这背后有其必然性。作为为全球各大女鞋HTH

　　做代工的中国最大鞋企，当时张华荣的企业正面临着国内不断上涨的人工等成本的巨大压力，迫切需要找到化解方案；而拥有近亿人口的埃塞俄比亚则急切希望通过引入工业以降低失业率，增加国民收入。双方一拍即合，也在情理之中。

　　投资非洲，优势与欠缺

　　谈到在非洲，特别是在埃塞俄比亚投资建厂的优势，张华荣认为起码有以下几方面的有利条件：

　　第一是劳工便宜。据北京大学国家发展研究院(NSD)发布的报告，非洲目前产业工人的月工资水平只有约50美元，仅相当于中国的约十分之一、越南等地的约五分之一。

　　第二是劳动力资源丰富。据林毅夫教授的观察，中国由于劳动密集型产业的体量太大，东南亚各国的劳动力规模根本无法承载，一旦转入就会迅速引发当地劳动力价格上升，增速甚至会比中国还快。

　　因此，现在世界上能够承接中国这1.5亿制造业岗位转移的唯一的地方是非洲大陆，非洲大陆有10亿人口，跟中国1978 年改革开放的时候规模一样大，而且绝大多数是年轻劳动力，劳动密集型产业转移过去后能像中国八十年代、九十年代那样工资二十年内不发生快速上涨。

　　第三是当地畜牧业发达，制鞋所需的皮革资源丰富。埃塞俄比亚作为非洲牲畜数量最多的国家，拥有非常丰富的皮料资源，华坚在此设厂，可以就地取材，降低成本。

　　第四是埃塞俄比亚和非洲具有出口欧美国家零关税的优势。为支持非洲最不发达国家的经济发展，许多国家都与之签订了免税出口协议。如埃塞俄比亚与欧盟、日本等发达经济体都签订了免税出口协议，这个协议的最大好处就是在埃塞俄比亚出口产品，在七年之内都可以免税并且没有额度上限。

　　虽然有许多优异条件，但张华荣坦言，在非洲设厂仍需面对不少不利因素：

　　首先是运输成本问题。由于埃塞俄比亚高速公路等基础设施建设较落后，运输成本占到了总成本的7%，而在国内，制造业的物流成本一般控制在2%。这对微利的制造业来说无疑是一项巨大的成本损耗。

　　其次，由于海关清关等原因导致跨国运输时间过长。如进口原材料的货柜从国内过去大概要35~40天，拖慢了整体的出货时间。在国内，从接单到鞋子生产出厂的时间一般是60天，但在埃塞俄比亚最快只能做到80~90天。这对于潮流变化迅速，强调交期的时尚女鞋制造行业，无疑是一大瓶颈。

　　另外，当地缺乏配套产业也制约了工厂的发展。如制鞋业需要模具、鞋材、化工等相关上下游产业的配套，否则大量原材料产品等需要进口，会显著降低生产效率。而目前，埃塞俄比亚当地的配套产业仍处于起步阶段。生活

 　　条件、文化上的差异也是需要克服的不利因素。中国员工远赴埃塞俄比亚，往往无法适应当地的饮食等习惯，同时较为简陋的医疗条件也让不少中国籍员工望而却步。更重要的是中国的员工、管理人员学习、融入当地文化，仍需时日。

　　华坚海外管理之道

　　面对这些困难，华坚集团在不断摸索解决之道。如对于当地以传统农牧业为主、员工缺乏工业文明熏陶的现实，张华荣认为要通过不断的企业培训，将高效率的工业标准灌输到当地员工的观念中。

　　如在建厂之初，他便招聘了100名当地员工到中国进行专业培训，同时派驻中国工人和管理层到埃塞俄比亚工厂进行生产和管理。这种模式加快了生产磨合的过程，使得当地员工能快速获得工业生产所需技能，使华坚的工厂能在短短三个月内建成投产。这一管理模式在接下来的工厂运营中得到延续，集团仍然定期安排埃塞俄比亚员工到中国接受培训。

　　而在埃塞俄比亚鞋厂，华坚成熟的管理模式也在这里成功复制。每天早上，上千名身穿绿色制 服的工人都会做一套标准的中式早操，再到各自的流水线进行工作。同时，新入职的员工都会进行统一军训。这些管理安排都是为了纠正当地员工组织性、纪律性、服从性以及责任心较差的问题。

　　据华坚埃塞俄比亚工厂负责人介绍，在当地许多工厂，有30%的工人在领完薪水第二天就没了影，直到半个月后工资花得差不多，才会回来继续上班。而华坚的严格管理和训练就使得迟到、旷工问题得到解决。

　　张华荣已经明确认识到，管理将是中国企业在非工厂成败的关键。正如世界银行报告所说，以埃塞俄比亚为例，一些“管理良好的”本地企业的生产能力已经与中国和越南企业相差无几。

　　除了改变埃塞俄比亚当地员工的观念，提高其生产效率，张华荣同时认识到来自中国的管理模式也需要作出调整，以适应在当地的长久发展。“我们刚去到的时候，讲中国话、唱中国歌，短期来讲都没有问题。但要长期经营，必须学会当地语言以进行沟通，方能尊重当地文化，发挥当地的积极因素。这是一个难题。”张华荣说道。

　　构建全产业链服务格局

　　而谈到关键的产业链配套环节，张华荣同样在积极地寻找解决方案。最重要的，无疑是他联手中非发展基金，与埃塞俄比亚工业部签署设立的“埃塞俄比亚中国华坚国际轻工业城”。按照规划，轻工城未来引资的重点是来自中国的包括制鞋、皮革、牛仔服装、手袋等的一系列轻工企业，形成规模达10万人以上的轻工产业集群。

　　按照计划，这一宏大产业园区可以承接产业链各个环节的企业，从而形成完备的产业基地，解决目前在非投资企业单打独斗，产业链不配套的窘境。同时，园区内还配备住宅、商业、休闲等的功能区，能够解决区内人员的衣食住行等问题，形成园区内“工作—生活”的闭环。

　　这一模式类似于中国改革开放进程中的工业园区模式。与改革开放初期的中国类似，非洲各国基础设施不足，商务环境有待改善，想要在全国范围内迅速改善基础设施比较困难，但如果划出一块区域，在园区内实现“几通几平”，实施一站式高效服务，则可以在小范围内短时间达到具有吸引力的招商环境水准。华坚的轻工城正可以实现这一目标。

　　另一方面，不像当初中国大陆承接香港、台湾制造业产业时有语言文化一致性的优势，中国企业在非洲设厂需要克服语言文化生活方式不同的挑战，华坚在轻工城中花大力气建设了相关的配套设施，则可以有效解决这一问题。

　　在轻工城项目中，华坚的角色从一个制造商转型成为了制造业的产业链服务商，解决了中国劳动密集型制造企业走向非洲的投资建厂、生活服务、产业链配套等一系列问题。这一思路和模式的出现并非偶然，而是张华荣思考和实践企业转型升级的结果。

　　其实，早在2012年正式启动在埃塞俄比亚的轻工业城项目前，华坚在国内就进行了转型为制鞋行业全产业链服务商的工作。在2008年金融危机肆虐全球，东莞制鞋业遭遇前所未有寒冬之时，作为东莞鞋企领头羊的华坚集团同样承受了巨大压力。张华荣决定在东莞厚街投资建立“世界鞋业总部基地”，意图集合广东、乃至全国的制鞋产业，抱团发展，形成行业信息交流和咨询、进出口贸易、金融和标准化服务等为一体的综合产业园区。

　　在这一园区内，鞋企可轻易获得最新的行业资讯、时尚流行信息等，这对于要求对市场趋势反应迅速的鞋企来说无疑可大大提高效率；而众多的国内外高端HTH商、鞋材、鞋机经营商和成品鞋制造商的入驻则可大大降低各方的交易成本，增加交易量；同时园区内还有众多的金融服务商、HTH孵化推广机构和标准认证等机构入驻，这些都是中小鞋企迫切希望得到的服务。

　　制造业转型升级洞察

　　国内国外两大产业园区的建立，都肇始于张华荣对中国制造产业、特别是劳动密集型制造业转型升级的思考。在他看来，中国劳动力价格低廉这一人口红利时代已经过去，特别在制鞋业，需要从纯粹的OEM逐渐转向ODM和OBM，掌握订单主动权，在设计研发、HTH化这一块形成自己的新竞争优势。而在生产端，万人大工厂模式将逐渐让位于精致的中小工厂，“就跟意大利很像。二十年后中国会有很多精致的小工厂，一家人，有技术、有工厂，百来个人，做个百年老店，这是很有可能的。”

　　因此，对研发和HTH更有心得的企业将留在中国，有望在东莞等传统制鞋基地形成商贸中心、研发中心、HTH中心，这就是世界鞋业总部基地的目标所在。“我们鞋业界的朋友要从观念文化上作出转变。过去三十年，我们第一要做大，第二要做快，第三要赚很多钱，但是那个时代已经过去了；这个时代要做精，要做稳，要做远。这就需要靠创新，靠市场的个性化，靠生产的个性化。”张华荣建议道。

　　而对于那些更擅长于生产制造的企业，张华荣认为向外转移是必由之路。张华荣特别推崇林毅夫教授的“新结构经济学”理论。与林毅夫类似，张华荣也认为非洲劳动力资源丰富，开发程度低，是承接中国劳动密集型产业的最佳目的地。

　　与其他一些中国在非资源型投资受到欧美舆论“殖民非洲”的批评不同，华坚集团在非投资却获得了包括《纽约时报》、《金融时报》、CNN等西方主流媒体的正面报道，被誉为“华坚现象”。究其原因，还是因为华坚的投资模式更符合全球产业转移的规律，给当地带去了就业、收入等实实在在的好处，而“两头在外”的产业结构又避免了受到与当地企业争利的指摘。

　　作为经济学理论在企业层面成功落地的典型样本，华坚集团转型的成功无疑得益于张华荣对产业、经济规律的洞察，以及关键时期的决断力、执行力。他一直强调他所做的工作完全聚焦在制鞋和相关的劳动密集型产业，在实现企业自身效益的同时，推动行业的转型升级。这种既务实又有远见的理念无疑值得称道。