谢家华（Tony Hiseh）以孵化公司著称。他创立一家公司，就成功一家。他和他人共创了LinkExchange公司，把它卖给微软公司（Microsoft），价格是2.65亿美元。接下来的一桩公司交易，把他的视线引向了Zappos公司，一家网上的鞋类零售商，它现在已经发展到销售其他类型的产品。

　　Zappos成立后两个月左右，谢家华才介入这家公司。那时，他是这家公司的投资顾问。他很快就发现，为Zappos工作，他很享受。他开始把更多的时间花在这家公司，一年后他干脆加盟成为它的全职人员。

　　在他的领导下，Zappos的销售总额从2000年的160万美元，增加到2008年的10亿多美元。员工人数超过1,600名。

　　金额虽然巨大，但它从来不是他最重要的东西。“追逐愿景和激情，而不是金钱，”他这句话令人津津乐道。

　　有趣的是，谢家华的愿景从来不是让Zappos成为“世界上最大的鞋类零售商”，甚至是“最大的服饰配件零售商”。相反，他的愿景是“尽可能提供最好的网上体验”。

　　Zappos的成功突显了几个重要原则：对你所做的事充满激情，并点燃所有员工的激情；坚持顾客服务为重心，毫不动摇；以及利用互联网的力量，实现这两个目标。

　　Zappos利用互联网的显著体现是，在网上建立销售商城。然而在幕后，有许多建立在互联网基础上的流程，帮助这家公司取得今天的成就。

　　请你想一想不同的公司职能：“我们想尽快地把鞋送到顾客手上，”谢家华在Lo?c Le Meur博客网站对他的一次采访中说。供应链管理？对。

　　“当顾客打来电话，而我们没有他们想要的鞋，我们的呼叫中心员工会查看公司竞争对手的网站，并让顾客到那里去买鞋。”顾客服务？对。

　　谢家华是现象级社交网站Twitter的活跃用户，并以那种方式吸引了许多潜在顾客。能够声称活跃在Twitter上的CEO并不多；其中，谢家华率先利用Twitter为自己的公司造势。“我认为在更个人化的层次上和朋友、员工和顾客建立联系，Twitter是一个很好的途径，”他告诉Success Circuit网站。他在Twitter上有50,000多名追随者。他鼓励员工上Twitter，400多名员工狂热地用上这个网站。市场营销？对。企业文化？也对。

　　你终于明白了：互联网向Zappos公司的许多方面—外部的方面和内部的方面—提供动力。

　　而这就是一个有用的视角，看看如何利用互联网为你的公司增加价值。就看你公司的整条价值链，看看你如何能够利用互联网为价值链中的每个部分增加价值。（价值链的组成部分，请参见副栏《互联网驱动的价值链》）

　　让我们回顾一下互联网用于商业的三个阶段：

　　第一阶段：产品网页。市场营销人员把产品宣传册放到网上。

　　第二阶段：公司网站。这种网站呈现了整个公司的情况。

　　第三阶段：分享式网站。在这种网站上，消费者可以租车，买飞机票，拍卖，以及做其他许多有益的事情。

　　这个三阶段框架是斯特恩（Jim Sterne）提出的，他著有Customer Service一书。

　　如果我们增加第四个阶段，那肯定是利用互联网的全面影响力—外部的和内部的—去促进消费营销、员工互动、顾客服务、供应链管理，等等。下面，让我们来探索价值链的不同部分。

　　互联网用于供应链管理

　　Zappos的仓库里有400多万件商品。它的商品百分之百是存货。这使快速供货成为可能。当顾客下单后一夜之间就收到商品，他们感到万分惊喜。

　　“我们的存货管理系统能够在任何时点查到任何商品所处的位置，”Zappos的发展总监克罗姆利（Brent Cromley）告诉ZDNet网站。

　　令人惊讶的是，这个存货系统是以无组织的方式组织起来的。Zappos采用一个名为“随机存储”的系统。每当商品进入仓库，工人们只是随手放在任意位置。

　　存货管理系统能够使工人们找到吻合订单的、离他们最近的商品。因此，他们可以轻易地捡起商品，放到运输带上。

　　回到网站，顾客能够看到他所需要的商品尽快地送到他手上。有时他收到商品之快，出乎他意料。Zappos常常提升配送能力，做到免费的隔夜送货。

　　在互联网用于供应链管理以实现竞争优势上有许多可能性，Zappos的例子只是显示了其中的几个。

　　供应链管理是供应链很大的一部分。它包括从入厂物流到运作到出厂物流的价值链主要活动。它也包括价值链次要活动中的采购职能。

　　挪威科技大学（Norwegian University of Science and Technology）的波尔塞斯（Sindre Bolseth）和索勒姆（Olav Solem）在其论文《e化物流的战略意义》中，列举了电子商务对物流的若干好处：

　　· 供应商数量减少，与供应商的关系更集中。

　　· 存货得以简化，买卖双方的交易成本减少。

　　· 分销渠道的层次减少。

　　· 竞争对手数量减少。

　　如果公司能够利用互联网，以新的或者更自动化的方式运作供应链流程，以上这些好处会降临到他们身上。

　　互联网用于销售和市场

　　正如文章前言所说的，市场营销职能是互联网用于商业第一阶段以来，就一直推动互联网的力量。

　　这对Zappos来说意味着在他们的IT系统的两个重要方面展开工作。一个是顾客界面，另一个是后台系统。

　　“IT组织的工作焦点大多都是确保用户体验是无缝对接的，当用户访问网站时，他们能够轻易地找到他们想要的商品，能够轻易地通过检验的流程。因此很多工作都用于用户体验，以提高用户便利性。”克罗姆利告诉ZDNet网站，“接着在后台，我们把业务运作垂直划分成不同的部分，这本质上为了提供顾客推荐和检验功能。我们真正做出了许多努力，以确保这些分类是有效的，顾客的反应速度是很快的。”

　　所有这一切并不新鲜。Zappos公司为了确保顾客获得“真棒！”体验，就是使用这种方式来实施一些根本措施。

　　而现在，轮到“Twitter现象”了。该公司的发展总监已经部署好了许多系统，以确保员工能够方便地使用Twitter工具。该公司正在以尽可能多的方式发挥Web 2.0的魔力。

　　克罗姆利说：“我们实在想围绕Zappos.com的顾客基础来开发出一个社区，我们希望它不仅是关于购物体验的社区，而且是一个终点站，在这里顾客可以来分享关于我们所销售商品的观点。我们希望把它建成一个终点站，而不只是一个电子商务网站。”

　　所有这些能力使得Zappos把自己定位为市场上的优选，价格更高，但顾客体验更出色。谢家华把顾客服务视作建立HTH的大机会。

　　这是一个成功的市场营销战略。大约75%的商品购买量来自回头客。

　　互联网用于顾客服务

　　“电子商务的第一条教训，”谢家华在其分享于互联网上的一份演讲稿中说，“是电子商务企业建立在回头客的基础上。”

　　Zappos公司的一条核心价值观，就是为顾客创造“真棒！”的体验。

　　这就是谢家华宣称顾客服务“是一种投资，不是费用”的原因。Zappos提供快速和免费的配送、免费的退货配送，以及365天的退货政策。

　　这样的投资物有所值。2001年以后的五年里，12个月内重复购买Zappos商品的顾客，其比例从20.4%提高到51.3%。同期，销售总额从860万美元增加到5.97亿美元。

　　网联网用于顾客服务，还可以省钱。

　　1995年，也就是互联网兴起的早期，太阳微系统公司（Sun Microsystems）宣布，把顾客服务搬上网为公司节省了130万美元—这只是那年一月份一个月的节省金额。

　　太阳微系统公司，就像早期应用互联网的许多公司一样，惊奇地发现互联网简直就是为顾客服务而生的。

　　他们发现了互联网提供顾客服务的优势。互联网可以让顾客接触更多的产品信息、订单处理状况、具体的客户信息—所有这些，顾客都喜欢。互联网让顾客和公司做生意都更轻松。而且，正像太阳微系统公司所经历的那样，互联网可以削减顾客服务的成本。

　　然而，短短几年之后，互联网用于顾客服务的劣势也显现出来。

　　就在1999年的圣诞假期，新闻里常常报道：顾客订购的商品无法送到，顾客随后收到的服务也很差。顾客抱怨说，当他们向顾客服务部门查询自己的订单时，他们无法获得相关的信息。

　　“有什么商业因素能够杀掉健康活力的公司？如果你说是顾客服务，你完全正确！”斯皮瓦克（Wayne Spivak）在Channel Web网站上写道。他解释说，随着电子邮件和互联网的引入，顾客服务正处在每个企业的前沿。

　　对公司来说，关键在于确保既能够收获互联网驱动的顾客服务的优势，又能够和糟糕的服务所导致的麻烦保持距离。

　　实现这个目标的秘诀在于，了解网上和传统的顾客支持有何差异。

　　在互联网上，你必须做一些传统媒介不需要做的事情：

　　· 提供顾客友好的网站设计和导航。

　　· 给予销售交易个性化的风格，即使你也许永远不会跟顾客说话。

　　· 确保商品订购指南清晰地列在网站上。

　　· 以电子化的方式回答顾客的问题，并且确认顾客的订单。

　　· 为网站上传播的个人信息提供安全保证。

　　但是要记住，你的顾客界面会不够个性化。而且，顾客需要一段时间学习怎样和你互动，你的员工也要掌握其学习曲线。因此，顾客对你与他们之间的所有接触点，都会有更高的期待。

　　如果你能够成功地部署这些流程，你公司将发现世界上一些领先公司早已懂得的一点—互联网简直就是为顾客服务而生的。

　　互联网用于人力资源

　　使人成为公司的一部分，甚至是卓越公司的一部分，需要强大的雇主HTH和营销做后盾。在这方面，互联网可以扮演重大的角色。

　　Zappos使用网上招聘解决方案，以低成本高效益的方式，优化公司的人才录用流程。去年，它安装运行Jobvite公司开发的招聘程序，推动招聘的低成本高效率，促进公司的独特文化，以及应用社会招聘。

　　这个网络程序让所有员工都参与招聘的流程。它还利用员工的社会网络去发现可能的人选。

　　据HR.com报道，Zappos因创新的招聘实践受到了业界的认可。在一项名为“出价”的招聘实践中，规定应聘者谁退出谁就可以获得2,000美元的红包。该公司是想通过这个作法，测试应聘者是否对工作热情和敬业。新录用的员工将在四周培训课的第一周末，被告知公司给他的薪酬报价。Zappos还有相应的招聘策略去发现谁会对在公司工作充满热情，以及谁体现出公司的核心价值观。

　　“最好在早期就知道，员工是否无法融入公司的愿景或文化，”谢家华告诉《快速公司》杂志（Fast Company），“这在经济上是有意义的。”

　　Zappos的人力资源团队在互联网上搜索职位候选人，比如搜索Facebook、LinkedIn、MySpace和Twitter等社交网站。

　　Zappos的经验显示，即使是最好的职业机会也需要做市场营销，就像你公司供应的产品和服务一样。为了吸引顶尖人才加盟你的组织，你需要建立雇主HTH，并通过它传递相应的信息，招揽这些人才，和他们建立关系。

　　互联网对雇主HTH的后台有助益，比如对人力资源的许多基本功能进行外包和自动化，包括工资、福利管理，以及档案记录的保管。

　　互联网也可以用于雇主HTH的前台，比如网上招聘、利用社交网络。美国管理与行政研究院（IOMA）的调查结果显示，不论规模大小如何，受调查的公司通过互联网招聘新员工，比通过报纸广告来招聘，节省大量的费用。

　　有一家14,000名员工的公司，采用网上招聘的策略，节省了几十万美元。

　　不过，节省成本不过是网上招聘的第二大好处，最大的好处是找到信奉公司文化的顶尖人才。

　　互联网用于企业基础设施

　　在企业价值观上，互联网也有助益。

　　虽然大家都说Zappos是一家顾客服务公司，但是其CEO相信有一样东西更加重要：企业文化。价值链的“企业基础设施”部分就包括了控制系统，以及更重要的企业文化。

　　“我们整个的信念，就是如果企业文化做对了，那么其他大多数东西，比如顾客服务和建立伟大HTH，就会自然而然地出现。”

　　首先，如前所述，公司广泛地利用了Twitter社交网站。

　　而且，zappos.com独树一格地发表了公司员工的内幕故事。比如就发表了《Zappos员工生活中的一天》这样的文章，有的文章则是回答“你的第一份工作是什么？”这样的问题。

　　更深入一步，该公司每年都出版一本关于其企业文化的书。该书收录了员工的评论，评论在Zappos里工作是什么样子的—既有好的方面，也有不好的方面。顾客可以向该公司CEO写电子邮件，订购这本书。

　　就这样，员工私人生活与顾客订单之间的界线消除了，因为该公司把其企业文化向外面的世界开放。结果，公司变成一个更加友好的地方，在这里，顾客知道他正在和真正的人打交道，这些人相互关心，而且关心顾客。

　　虽然许多公司都宣称拥有强大的驱动他们业务的文化，但是Zappos把其价值观同招聘及绩效评估等业务决策联系起来。据Tech It Easy网站报道，该公司所有的员工都花5周时间参加相应的培训，专门学习企业文化。在培训期间，顾客代表如果觉得自己无法适应公司的顾客满意文化，公司会发给他们1,000美元，请他们离开公司。

　　有一件事正好说明了这种企业文化：有个寡妇想把去世丈夫的鞋退回给Zappos，负责处理这件事的顾客服务代表，主动代表公司给这位寡妇送去鲜花。寡妇深受感动，在丈夫的葬礼上还提到它。

　　公司的文化使得这名员工，不用征求经理的意见，就做出这个善举。

　　互联网不负责产生这样的举动。但是，文化建立在故事之上，Zappos公司利用了互联网的力量，让这样的故事在公司内，在顾客间，产生了共鸣。

　　结论：许多可能性

　　当然，成功永远都得不到保证。即使是那些看似基业长青的公司也遭遇困难，特别是在当前艰苦的经济状况下。

　　哈佛商学院的案例研究中列举了Zappos面临的一些挑战。该公司能够实现业务规模化吗？“到目前为止，它所做的吸引顾客的许多努力，都是劳动密集型的，而且昂贵—这种努力能跟上公司数百亿美元销售收入的发展吗？”

　　该公司的定位建立在最佳服务所支撑的高价产品上，它现在要通过打折来维持竞争力吗？

　　这些都是公司下滑的可能性。当然，也有公司上升的可能性。

　　正如Zappos的价值链所显示的，如果你利用互联网的力量，为你公司各个部分增加价值，那么增长将没有止境。

　　Zappos公司的谢家华勾勒出他的愿景：“当我们开始上网，我们想在顾客服务和顾客体验上做得最好。有顾客甚至问我们是否可以开辟航空业务。也许二三十年后，我并不介意航空业务。”

　　当然，对一家以卖鞋起家的公司来说，这个成就并不赖。 {sidebar} {title}互联网驱动的价值链{/title}

　　为你的企业寻找应用互链网的机会？

　　考虑一下你的价值链。价值链概念提供了一个清晰的框架，因为它是一系列活动组成的链条。波特（Michael Porter）最畅销的书《竞争优势》，让价值链大受欢迎。

　　在这条链中，产品在所有的活动中有序地穿梭。在每一项活动，产品都获得了增值。这些活动的目的，是向顾客提供超出活动成本的价值，最终获得利润。

　　利用互联网的力量，任何一家公司都可以在任何一项活动中，创建竞争优势。

　　主要活动

　　许多公司已经在以下业务活动中，利用互联网创建竞争优势：

　　· 物流（加上次要活动中的“采购”部分）—互联网驱动的供应链管理战略。

　　· 运作—以互联网为基础的制造战略。

　　· 销售与市场—以互联网为基础的市场营销战略、销售活动、分销战略。

　　· 服务—以互联网为基础的顾客服务战略。

　　次要活动

　　许多公司已经在以下业务活动中，利用互联网创建竞争优势：

　　· 企业基础设施—互联网助益组织结构、控制系统，甚至是公司文化。

　　· 人力资源管理—互联网助益员工招聘、培训和人事管理。

　　· 技术开发—互联网支持价值创造的活动，包括研究与开发，以及流程自动化。

　　企业基础设施

　　人力资源管理

　　技术开发

　　采购

　　入厂

　　物流

　　运作

　　出厂

　　物流

　　销售

　　与

　　市场

　　服务

　　利润

　　作者JET MAGSAYSAY是本刊顾问。史迪夫译。